Práctica 4: Fomente una cultura de retroalimentación
Equilibre el valor y la consideración.
Cuando se trata de dar retroalimentación, hay dos extremos:
- Demasiado valor. Este tipo de líder no tiene problemas para decir lo que piensa. A menudo da demasiada retroalimentación, con demasiada dureza y con demasiada frecuencia.
- Demasiada consideración. Para este otro tipo de líder, la idea de dar a alguien retroalimentación difícil le hace sentirse enfermo. Entonces, lo evita por completo, y los problemas no solo persisten, sino que crecen.
Ambos extremos del espectro perjudican a sus equipos. Con demasiado valor y poca consideración, se puede destruir la autoestima o la confianza. Pero igual de dañino es demasiada consideración y falta de valor, donde el líder abandona involuntariamente a su equipo. Al no dar ningún tipo de retroalimentación o ser demasiado confuso, está reforzando las debilidades de los colaboradores. Los miembros del equipo siguen cayendo en las mismas trampas que dificultan su desempeño y crecimiento.
No dar retroalimentación también daña la percepción que el equipo tiene del líder. Si parece que están ignorando un problema desafiante o difícil, el equipo puede ver al débil como débil y perder la confianza en sus habilidades.
Clarificar la intención
Dar retroalimentación se reduce a los motivos. El equipo debe saber y creer que la intención de su líder es ayudarles a desarrollar sus habilidades y talentos.
Retroalimentación efectiva
La esquema mental del líder inefectivo es pensar en sí mismo como el solucionador: su equipo tiene problemas, por lo que piensa que es su trabajo señalar lo que el equipo está haciendo mal a través de la retroalimentación. Por el contrario, el esquema mental efectivo tiene que ver con liberar el potencial de los demás, incluido el propio líder, cuando buscan retroalimentación.
Las personas consideran los comentarios de manera diferente en función de sus experiencias individuales, pero algunos principios universales se aplican a casi todos. La retroalimentación es tan importante para un colaborador joven que tiene su primer empleo después de terminar la universidad, como para el veterano con treinta años de experiencia que comienza a pensar en el retiro.
A medida que los líderes dominan solicitar y recibir retroalimentación a través de la práctica, llegarán a un lugar donde podrán usar sus instintos naturales para desarrollar una cultura en la que los pensamientos constructivos y bien intencionados fluyen libremente en ambas direcciones. Todos se sienten escuchados y respetados, y el desempeño y la productividad florecen.
Uno de los mejores regalos que le puede dar a otro ser humano es una retroalimentación constructiva respecto a un punto ciego que nunca supo que tenía. Es un gran perjuicio no decir lo que hay que decir porque no es cómodo. Preocúpese lo suficiente como para dar una retroalimentación honesta y precisa.
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Dé retroalimentación para desarrollar la confianza y la competencia de los miembros del equipo; mejore su propio desempeño solicitando la retroalimentación de otros.
Identifique acciones específicas para ayudar a los miembros del equipo a navegar y acelerar el cambio, y lograr un mejor desempeño.
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