Puede decir y hacer todas las cosas correctas como gerente, pero si su equipo no confía en usted, no importará. No le tomarán la palabra ni le harán ningún favor, porque simplemente no creerán nada de lo que salga de su boca.

Por eso he llegado a considerar la confianza como mi moneda de cambio en la gestión. La confianza es básicamente lo que me permite ser eficaz -o, si lo estropeo, ineficaz- en mi trabajo de dirección de personas. Con el tiempo (y, sí, se necesita tiempo para construir la confianza), añado o retiro de la moneda de confianza que he construido con mi equipo. Es como una lucha, y hago un esfuerzo consciente para vigilar cuánto hay ahí.

También soy muy consciente de que puedo perder en un instante toda la confianza que tanto me ha costado ganar. Y si eso ocurre, probablemente será al menos el doble de difícil, y llevará al menos el doble de tiempo, volver a construirla. En otras palabras, los directivos no tienen una pizarra fresca cuando se trata de la confianza; sólo tenemos un número determinado de oportunidades para establecerla con nuestros equipos.

Bien, déjeme darle un ejemplo de cómo podría funcionar esta “moneda”. Supongamos que su empresa está atravesando algún tipo de cambio fundamental. Tal vez la estrategia de todo su departamento cambia, de repente responde a un nuevo ejecutivo o incluso se enfrenta a una de las situaciones más duras que existen: los despidos. Cuando hay personas que atraviesan grandes cambios como esos, su trabajo es ayudarles a entender lo que está sucediendo y hacer que se sientan bien.

Así que, dependiendo de cuál sea el cambio, tal vez reúna a su equipo y le diga: “Esto es lo que está pasando ahora mismo, y esto es lo que necesito de vosotros”. O tal vez sea una situación en la que digas más bien: “En realidad, yo tampoco sé lo que está pasando, pero estamos todos juntos en esto”. Cuando su equipo confía en usted y sabe que está cuidando de ellos, esas declaraciones probablemente serán muy reconfortantes. Si no hay confianza, se sentirán vacíos.

Entonces, ¿cómo sabes si has hecho lo suficiente para construir esa moneda? A continuación, se indican tres aspectos claves en los que me fijo para medir si el equipo tiene confianza. Y en la segunda parte, hablaré de algunas de las cosas que hago de forma proactiva para crearla.

1. Mis subordinados directos hacen preguntas reales, del tipo que podría incomodar a algunos directivos.

Si le preguntan algo como “Zipp, ¿qué diablos estamos haciendo?” no me pongo a la defensiva. En la mayoría de los casos, lo tomo como una muy buena señal de que hay suficiente compenetración y confianza entre nosotros para que alguien me desafíe seriamente o, si la pregunta es menos directa, incluso para que saque a relucir temas incómodos. Mis hombros bajan, no suben, y digo: “Gracias por preguntar. Vamos a charlar”.

La realidad es que todos nos preocupamos en primer lugar por nuestras propias necesidades: nuestra seguridad y supervivencia. Es posible que no haya muchos incentivos para hacer saltar el barco, especialmente para nuestros subordinados directos. No quieren ser despedidos. Así que cuando yo, como cara de la “dirección” ante mi equipo, recibo preguntas que normalmente la gente pensaría que son demasiado arriesgadas para hacerlas, me siento bastante bien. Significa que he superado, al menos parcialmente, uno de los mayores obstáculos para la comunicación sincera entre muchos directivos y sus subordinados directos. Han aprendido que realmente quiero saber lo que piensan, que puedo manejar lo que escucho y que no lo voy a usar en su contra.

La otra cara de la moneda:

Si nadie saca nunca a relucir temas difíciles en su equipo, probablemente no sea porque todo sea perfecto.

Probablemente sea porque tienen miedo de cómo puedas reaccionar o porque vuestra relación es relativamente nueva y aún no confían en usted.

2. Mis subordinados directos mantienen conversaciones francas, conflictos saludables e interacciones inclusivas entre ellos, incluso delante de mí.

Creo que la confianza en cualquier equipo comienza con el líder y la forma en que se comunica. Así que si yo me comunico con honestidad, mi equipo probablemente también lo hará. Y si se comunican con honestidad, ¿adivinen qué? Habrá conflictos, porque son totalmente normales e incluso inevitables cuando se trata de un grupo de seres humanos.

Así que en un equipo en el que las relaciones entre el jefe y el empleado tienen un alto nivel de confianza, es posible que los subordinados directos se peleen. Que sea explosivo o no dependerá de su madurez. Pero me encanta cuando, por ejemplo, un vendedor le pregunta a un compañero: “¿Sabes que hoy has estado en mi territorio? ¿Sabes cómo me afecta eso?”. Y la otra persona dice: “Sí, supongo que lo veo”. Si no tengo que involucrarme -o incluso si no pueden resolverlo y acaban acudiendo a mí-, el hecho de que la gente inicie conversaciones difíciles como esa entre ellos es un indicador de que he establecido una cultura de confianza a la que se están sumando.

También me fijo en cómo se agrupa e interactúa la gente de mi equipo en los eventos del mismo, así como en situaciones más informales. Me gusta ver que la gente se relaciona entre sí de forma fluida e inclusiva. Si la gente está comiendo, por ejemplo, la siguiente persona que entra en la cocina o en la cafetería -aunque sea nueva- se une al grupo. Creo que cuanto más grande sea el grupo, mayor será la confianza.

La otra cara de la moneda:

Si no ves la honestidad, el conflicto y la inclusión, yo estaría muy atento a sus polos opuestos: la triangulación y las camarillas.

¿Qué es la triangulación? Es alguien que va a un tercero (ya sea tú o alguien más) y dice: “Sara hizo esto” o “José dijo aquello”, y “¿Puedes creerlo, qué piensas?”. Todo se reduce a que alguien tiene comentarios para otra persona, y en lugar de ir directamente a esa persona y explicarle cómo le está afectando el comportamiento, acude a un tercero y básicamente cotillea sobre ello. Esto suele significar que el problema nunca se resuelve, lo que puede destrozar a los equipos, e incluso a las organizaciones.

Las camarillas también suelen ser malas noticias. Para mí, son una manifestación del miedo. Indican que los miembros del equipo no sienten mucha conexión con la misión más grande y no saben a qué atenerse, lo que significa que no hay un alto nivel de confianza. Las camarillas ayudan a las personas en esa situación a reducir el mundo a una esfera de influencia muy controlable y a darle sentido. Dentro de las camarillas, la gente suele crear sus propias narrativas juntas, que probablemente impliquen teorías de conspiración, quejas y otras cosas negativas.

3. Mis subordinados directos aprenden a recibir bien la retroalimentación (es decir, no de forma personal o a la defensiva).

Cuando estás dispuesto a dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios para dar una retroalimentación precisa y bien entregada con regularidad, la mayoría de las personas se dan cuenta de que no lo haces para hacerles sentir mal (siempre y cuando no lo hagas, por supuesto – hay algunos gerentes que tienen esa motivación).

En su lugar, suelen empezar a percibir un intercambio implícito entre nosotros, uno que señala: “Me importas lo suficiente como para intentar ayudarte”.

Me recuerda a un entrenador de lucha libre que tuve en el instituto y que me hacía correr vueltas extra. Yo era un luchador realmente malo, en parte porque era terrible en el acondicionamiento. Así que mi entrenador me presionaba.

Pero entonces ocurrió algo: Fui capaz de luchar durante seis minutos -lo que los luchadores te dirán que es difícil- y no perder por un problema de resistencia (normalmente perdía por alguna otra razón, porque como he mencionado, era un luchador realmente malo). Alcanzar esa marca de seis minutos fue uno de mis mayores logros en el instituto. Y entonces vi lo que mi entrenador había hecho por mí. Me dije: “ Vaya, lo entiendo”. Habría sido fácil para él decir: “Déjalo, Zipp. Nunca vas a ser tan grande”. Pero no lo hizo. Después de todo, tuvo que quedarse hasta tarde después de la práctica, también, y esperar a que yo corriera esas vueltas. Le importaba.

Así que creo que cuando das un feedback honesto -incluso, o quizás especialmente, cuando es un tema difícil- lo que realmente estás comunicando a tus subordinados directos es: “No voy a dejar que no tengas esta conversación”. Por eso no endulzo nada relacionado con el rendimiento. Diré: “Aquí es donde estás, y creo que se debe a estas razones, y me encantaría que me diérais vuestra opinión sobre lo que creéis que lo impulsa”.

Por otro lado:

Las personas que caen en el patrón de rechazar sus comentarios no sólo se enfadan en el momento (lo que puede ocurrir siempre que das un comentario duro, por eso es duro), sino que también recurren a señalar con el dedo. En lugar de aprender a asumir personalmente los errores (por ejemplo, “Ese es mío, yo hice eso”), conseguirás lo contrario: “Si el marketing hubiera traído los clientes potenciales”, o “Si la ingeniería hubiera enviado el producto a tiempo”. Hay un rollo de excusas.

¿Por qué? Creo que es porque a la gente le preocupa que la despidan o la marquen injustamente por un movimiento equivocado. No confían en que su jefe esté analizando un conjunto de datos mucho más amplio que un solo evento.

Tengo que tener en cuenta una advertencia rápida sobre el hecho de señalar con el dedo: Es posible que lo veas más en personas que son nuevas en la fuerza de trabajo o en su función. No tiene nada que ver con su edad. Lo que ocurre es que no tienen la red de seguridad de los buenos contactos o un gran historial que les dé la confianza necesaria para asumir sus errores; en cambio, es comprensible que piensen: “¡Oh, no! No puedo ser visto como un desastre porque ¿cómo voy a conseguir mi próximo trabajo?” Así que intento tenerlo en cuenta cuando evalúo una situación.

En ese caso, puede que no se trate tanto de la confianza como de la experiencia de alguien.

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