Se siente bien -¡y eficiente!- trabajar con personas conocidas, hablar en taquigrafía y llegar a un consenso que refuerza la confianza sin el conflicto que puede suponer el desacuerdo. 

Sin embargo, el consenso puede generar complacencia. Cuando busca y acepta nuevas perspectivas, se abre a una mejor resolución de problemas y a la innovación potencial. Y también fomenta el tipo de lugar de trabajo en el que las personas se entusiasman con la colaboración porque saben que su contribución será escuchada y valorada. Entonces, ¿cómo puede aprovechar las diversas perspectivas? Para empezar, pruebe estos consejos. 

1. Aproveche los encuentros breves para empezar a ampliar su perspectiva.

Conocer a sus colegas como individuos con puntos de vista únicos es un poderoso antídoto contra el pensamiento de grupo, los prejuicios y las anteojeras que se pone para centrarse en su propio trabajo. Empiece por familiarizarte con la gente en un entorno informal y sin presiones, para que luego esté abierto a escuchar su idea provocativa o sus comentarios que podrían afectar a su trabajo. 

Para sacar provecho de un encuentro fortuito con un colega en el ascensor o durante una charla antes de una reunión de departamento, pruebe a hacer una pregunta sencilla como “¿Qué es lo más interesante en lo que está trabajando?” o “¿Cuál es su perspectiva sobre la gran iniciativa de nuestra empresa?” A continuación, escuche y comprométase con la persona.

Tanto si aprende algo que sea inmediatamente útil como si no, está sentando las bases de una relación más productiva. Además, está estableciendo marcas mentales sobre cómo la otra persona podría contribuir a su trabajo: Por ejemplo, si Tariq está centrado en ampliar los contratos gubernamentales, podría ser una fuente de información útil sobre las características del producto que los clientes valoran más.

2. Si es un líder de personas, empuje a su equipo a pensar de forma crítica, y contrate por sus habilidades de pensamiento crítico y sus contribuciones únicas.

Al principio de su carrera, el experimentado director de ventas Shahan Mohideen notó un patrón: Sus subordinados directos le daban la razón “con demasiada rapidez y facilidad, lo que daba miedo, no era reconfortante”, dice. 

Ideó una sesión de equipo en la que un representante sacaba una cuenta y el grupo la analizaba conjuntamente, animando a cada persona (incluso a los invitados de otros equipos) a ofrecer una nueva visión o idea. 

Además, Mohideen cambió la forma de contratar, buscando específicamente candidatos con diferentes antecedentes que pudieran aportar una nueva perspectiva. Las preguntas que empezó a hacer fueron: “¿Qué valor único vas a aportar al equipo?” y “¿Cómo vas a hacer mejores a los que te rodean?”, no sólo “¿Puedes alcanzar una cifra de ventas?”. Con el tiempo, empezó a ver una diferencia real en el rendimiento del equipo. “He mirado los datos, y el equipo más exitoso que he dirigido -en términos de ingresos por ventas puras- fue el equipo más diverso”. 

3. A la hora de buscar proactivamente opiniones sobre su trabajo, desafíe cualquier suposición natural de que no valdrá la pena el esfuerzo. 

¡Sé lo que va a decir y no me hará cambiar de opinión, así que preguntar sólo nos hará perder tiempo a los dos! Es posible que su cerebro intente disuadirle de buscar un punto de vista que puede no coincidir con el suyo, recurriendo a suposiciones comunes: que los puntos de vista de la otra persona siguen siendo fijos, que no hay comentarios que puedan ser útiles o que la persona está demasiado ocupada para ayudar. Pero si estas excusas se convierten en un hábito, su forma de pensar puede estancarse y quedarse sin probar. 

Piense en el riesgo que supone no buscar puntos de vista que desafíen los suyos: Un punto ciego suyo hace que un proyecto fracase. Piense también en las posibles recompensas de hacer el esfuerzo extra de buscar los puntos de vista de los demás: Una crisis evitada o un avance revelado. 

En cuanto a quién preguntar, tenga cuidado de no juzgar la capacidad o el potencial de alguien para contribuir basándose en sus interacciones ocasionales o en rasgos superficiales como el cargo o la edad, dice el experimentado director de ingeniería Jim Wagoner. En una ocasión, descubrió la sorprendente visión de un analista financiero que era décadas más joven que él, pero que tenía un don para hacer preguntas estratégicas de ingeniería de alto nivel. “Esta persona amplió realmente la visión de nuestro equipo técnico sobre lo que debía ser el proyecto. A partir de ese momento, empecé a buscar personas que tuvieran ese tipo de actitud de colaboración y que pudieran hacer avanzar mi pensamiento”. 

4. Identifique los momentos en los que la búsqueda proactiva de una perspectiva diversa sería especialmente valiosa para su objetivo o proyecto. 

Por supuesto, no es realista ni prudente detenerse 10 veces durante cada proyecto para escuchar las ideas y opiniones de nuevas personas. Pero los puntos de vista alternativos pueden ser especialmente útiles cuando: 

Su grupo es homogéneo. ¿Han trabajado todos en las mismas funciones o en la misma empresa durante años? ¿Son todas mujeres o todos hombres? ¿Son de orígenes culturales o raciales similares? ¿Son todos ingenieros que diseñan un producto de consumo o todos expertos en marketing que describen la funcionalidad de un producto? ¿Han llegado a un consenso cómodo, tal vez porque están en piloto automático o no ven otra manera? Estas son señales claras de que podría estar perdiendo una perspectiva importante, tanto si acaba de poner en marcha un proyecto como si está en las fases finales. 

Está en la fase de planificación de cualquier proyecto. Es fácil suponer que lo que usted ve como un buen enfoque es también bueno para todos los demás en la empresa. Pero, ¿están alineadas sus prioridades? ¿Es su plan realista, teniendo en cuenta cómo debe encajar con lo que están haciendo otros equipos? 

Quiere hacer algo nuevo. Si quiere hacer algo diferente a lo que ha hecho antes, tiene sentido consultar diferentes fuentes. 

5. Pida opiniones sobre su trabajo de forma probable que reciba una respuesta útil. 

¿Sería mejor presentar su pregunta en un debate de grupo, donde la gente puede construir ideas a partir de otras, o en una conversación privada, donde es más probable que consiga una interacción sincera sin que dominen las voces más fuertes? Sea cual sea la opción que elija, avise a la gente con antelación, para que tenga la oportunidad de pensar en ello de antemano.  A continuación, haga que su petición sea específica para aumentar las posibilidades de un intercambio productivo. Y deje claro que quiere críticas, no sólo afirmaciones. Por ejemplo: 

Pobre: “¿Qué te parece mi informe?” 

Mejor: “Me interesa conocer su opinión sobre mi informe, en concreto sobre cómo cree que el tono resonaría entre sus clientes. ¿Qué falta aquí? ¿Qué estoy pasando por alto?” 

6. Cuando escuche una opinión con la que no está de acuerdo, tómese el tiempo necesario para considerarla en lugar de atacarla o descartarla de plano. 

Pocas personas seguirán compartiendo con usted si su primera respuesta es “Eso no funcionará” o “Es una idea tonta”. Nuestras reacciones instantáneas se ven fácilmente coloreadas por el exceso de confianza y las percepciones inconscientemente sesgadas de los demás: él es inexperto, ella es ingenua, etc. 

Tácticas como las siguientes pueden ayudarle a adoptar una mentalidad de curiosidad y a evaluar los puntos de vista de los demás con objetividad: 

Escriba las opiniones de la persona con sus propias palabras. Resumir por escrito le ayuda a separar los puntos principales de las impresiones personales que pueda tener sobre la persona y la forma en que ha transmitido el mensaje. Esta táctica puede ser especialmente útil si la persona ha sido torpe, apasionada, inarticulada, conflictiva o ha supuesto un reto. 

Haga preguntas para centrarse en los puntos más importantes. Si, a pesar de su petición específica de aportaciones (véase el punto 5), la opinión de la persona se siente fuera de base o confusa, ayúdele a aislar sus buenas ideas haciéndole preguntas como “¿Qué problema resolvería su enfoque?” o “¿Cuál crees que es el aspecto más importante de lo que acabas de compartir?”. 

Comparta los fundamentos de su perspectiva como forma de abrir la discusión, ¿es posible que su perspectiva y la de la otra persona no estén tan alejadas como parece? Comparta las prioridades y el contexto de su enfoque y anime a la otra persona a hacer lo mismo. 

7. Utilice algunos criterios estructurados para evaluar la información que recibe. 

La gente se siente atraída por la forma en que se presenta una idea tanto como por sus méritos reales. Así que si Nayeon supera su cuota de ventas o suena segura de sí misma o se parece a usted, es posible que se sienta inclinado a aceptar cualquier idea que comparta, esto se llama “efectohalo”. Luego está el “efecto cuerno” inverso: si Renee no puede mantener su agenda en orden o su lengua materna es diferente a la suya, puede suponer erróneamente que se le escaparon detalles o que hizo una mala valoración de su propuesta. 

Establecer criterios objetivos para evaluar las ideas de los demás le ayuda a centrarse en lo importante e ignorar el intento de su cerebro de sacar conclusiones precipitadas. Por ejemplo, puede preguntarse: 

¿Qué problema podría resolver esta idea? 

Si pongo en práctica la idea, ¿cuáles son los posibles resultados y la probabilidad de cada uno de ellos? 

¿Han probado otros esto o algo similar? ¿Qué resultados obtuvieron? 

¿Hasta qué punto es factible o realista la idea, teniendo en cuenta mis limitaciones de tiempo y presupuesto? 

¿Cómo encaja con mis habilidades y capacidades o las de mi equipo? 

8. Considere la amplia gama de acciones que puede realizar con esta nueva información, más allá de aceptarla o descartarla. 

Puede que alguien comparta una idea tan sorprendente que le haga darse cuenta de que tiene que cambiar completamente sus prioridades. Pero la información rara vez será tan clara y le dejará debatiendo si actuar o no y cómo hacerlo. 

En algunos casos, tiene sentido incorporar una pequeña parte: tal vez la idea no cambie radicalmente el diseño de su proyecto, pero le lleve a retocar su plan de comunicación. Si decide seguir adelante de la forma original, manténga viva la nueva idea documentándola en un archivo de “aparcamiento”. Tal vez pueda poner a prueba el concepto en conversaciones con otras personas, “Omar me enseñó un informe que sugiere que la privacidad de los datos es la principal preocupación de nuestros clientes; tengo curiosidad por saber tu opinión al respecto”. Escuchar las reacciones de múltiples fuentes puede aportar algo de claridad o nuevas ideas que pueda utilizar en el futuro. 

Independientemente de lo que decida hacer con la aportación que alguien compartió, agradezca a esa persona y compártala: “ Muchas gracias por cambiar mi perspectiva” o “La aportación que me has hecho me ha ayudado a renovar mi plan de comunicación” o incluso “Te agradezco que te hayas tomado el tiempo de compartirlo. Aunque voy a mantener el rumbo de este proyecto, me has dado muchas cosas en las que pensar de cara al futuro”. El hecho de compartir demuestra que se valora la contribución de la otra persona y fomenta una cultura que apoya el libre intercambio y debate de ideas. 

9. Aporte sus propios puntos de vista divergentes, sobre todo si sospecha que van a iniciar una conversación útil. 

Su punto de vista discrepante podría atraer a otros que han estado pensando lo mismo pero que no lo han dicho por falta de confianza, timidez o por sentir que sus opiniones no son bienvenidas. Cuando comparte puntos de vista divergentes, contribuye a fomentar una cultura en la que está bien compartir puntos de vista diversos, estar en desacuerdo y mantener un debate productivo sin conflictos malsanos. 

Con algunos colegas de confianza, un atrevido “no estoy de acuerdo” puede estar bien. Pero en la mayoría de los casos, tendrá más posibilidades de estimular el debate si presenta su mensaje de una forma menos conflictiva, utilizando frases que inviten a la gente a pensar más en el tema en lugar de ponerlos a la defensiva. 

Por ejemplo, si se trata de una nueva pieza de marketing: 

Pobre: “¡Los hombres odiarán esto!” 

Mejor: “¿Cómo crees que esto atraerá a nuestros clientes masculinos?” o “Estoy haciendo de abogado del diablo: ¿Qué pasa con los clientes masculinos que podrían sentir que las imágenes no son para ellos?” 

A continuación, escuche atentamente las respuestas de los demás para determinar si es necesario seguir compartiendo de forma constructiva y cómo hacerlo. 

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