“La desconfianza generalizada en una sociedad… impone un tipo de impuesto

sobre todas las formas de actividad económica”.

Francis Fukuyama

La confianza siempre afecta dos resultados medibles: velocidad y costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y los costos aumentan. La desconfianza ralentiza todo. Las ventas se desaceleran, los clientes se enfrían y los miembros del equipo se desalientan o abandonan por completo. La desconfianza tiene costos difíciles.

Impuestos de confianza y dividendos de confianza

Piense en los dividendos económicos que fluyen hacia un equipo u organización de alta confianza.

Venden más porque sus productos y servicios son valorados por una calidad constante. El flujo de efectivo es excelente porque los clientes encantados pagan sus cuentas de mejor y más prontitud. Los costos son más bajos porque los proveedores prefieren hacer negocios con ellos. Los clientes son leales porque saben que van a estar encantados con lo que obtienen.

Ahora piense en los impuestos ocultos pagados por un equipo u organización de baja confianza. Las ventas son lentas para productos o servicios de calidad desigual. El flujo de efectivo se ve obstaculizado por las quejas de los clientes, retrasos y franca negativa a pagar. Los costos aumentan porque los proveedores carecen de confianza. Los clientes desertan.

Estos son algunos ejemplos de los lugares en los que podría estar pagando impuestos sobre la confianza o ganando dividendos de la confianza.

Las empresas más confiables son las que tienen la ventaja competitiva en el mercado. Ellos ganan grandes dividendos de confianza. ¿Es la confianza una ventaja competitiva para ti? La confianza no es una cuestión blanda: es la cuestión más importante de la velocidad y el costo. Se puede medir y mover en la dirección correcta. Es posible generar confianza rápidamente y obtener los dividendos resultantes. La solución es llevar a cabo una campaña deliberada de construcción de confianza. Crear confianza requiere altos niveles de carácter y competencia. En una crisis, necesita a sus mejores empleados a su alrededor y ellos necesitan su confianza.

Tres comportamientos de construcción de confianza Cuando se le preguntó qué deben hacer las empresas en tiempos difíciles para generar confianza, Stephen MR Covey sugiere tres comportamientos de confianza:

1. Crear transparencia.
2. Mantener sus compromisos.
3. Extender la confianza a su equipo: exactamente los comportamientos que ayudaron Ferrari a salir de una espiral de muerte.

Caso de Estudio: Restaurar la confianza en una crisis Cuando Anne Mulcahy se convirtió en CEO de Xerox en 2001, las realidades fueron brutales:

• Deuda enorme ($ 17,1 billones).
• Disminución de las ventas y altos costos de materiales.
• Un vergonzoso escándalo contable que fue destruyendo la confianza en los mercados financieros.
• Una caída en el precio de las acciones en un año de $ 64 a $ 4.

Casi nadie confió más en Xerox. Clientes y accionistas huyeron. Se esperaba que Mulcahy actuará como cuidadora hasta que la empresa entrara en bancarrota. Lo máximo que alguien pensó que podía hacer era presidir la muerte ordenada del gigante que luchaba. Pero Anne Mulcahy se negó a dejar morir a Xerox y se embarcó en una campaña deliberada para reconstruir la confianza.

En unas pocas semanas, viajó 100.000 millas, realizando reuniones con clientes y empleados de Xerox, dando respuestas directas y honestas a preguntas sobre el futuro de la compañía. Como ella explica: “Si intercambias tus comunicaciones, te devuelve la capacidad de establecer credibilidad con las personas”. Poco a poco, logró aumentar los niveles de confianza al dar a los trabajadores una razón para estar esperanzados y comprometidos con la empresa. Mulcahy hizo las llamadas difíciles:

• Reestructuró la empresa para reducir los gastos anuales en $ 1.7 mil millones.
• Redujo la deuda en casi $ 10 mil millones a través de eliminación de negocios y actividades no rentables.
• Pagó una multa de $ 10 millones y abrió los libros de cinco años de ingresos de Xerox para calmar el escándalo contable. (Las autoridades le cobraron a Xerox los resultados financieros “rotatorios” para cumplir con las expectativas de Wall Street).
• Puso $1 mil millones en el desarrollo de nuevos productos basados en un análisis cuidadoso de las necesidades del cliente.

En dos años, el precio de las acciones se quintuplicó. Entonces, ¿cómo Anne Mulcahy giró a Xerox? Básicamente, creó transparencia, mantuvo sus compromisos y extendió la confianza a su equipo mundial para restaurar la empresa.

Crear transparencia

Anne Mulcahy era completamente abierta sobre las realidades, enfrentando y corrigiendo errores. “Creo que la transparencia es importante, y las empresas deben asumir el papel de divulgación clara y completa”, dice. “Vivimos hoy en un mundo donde la transparencia, la credibilidad o la autenticidad son importantes, pero tiene que haber una sensación de confianza que debe ser evidente para las personas a las que está pidiendo seguir. Y creo que es algo que se ha vuelto mucho más importante recientemente que en el pasado”.

Mantenga sus compromisos

Anne Mulcahy asumió ciertos compromisos clave para el futuro y se concentró en mantenerlos. “Tenía las agallas para seguir con su compromiso cuando todos los que estaban afuera pedían que lo sacrificara para salvar a la compañía”, dice el miembro de la junta Bob Ulrich. “Resultó que ella y su equipo sabían más”. Reconociendo que el viejo modelo de negocio de Xerox estaba roto, Mulcahy hizó el asombroso compromiso de transformar a Xerox fundamentalmente. Atrás quedaron las fotocopiadoras independientes.

Las comunicaciones gráficas, las imágenes digitales, los nuevos servicios de productividad y las nuevas tecnologías de hardware y software representan las nuevas ofertas y fuentes de ingresos de la compañía.

Extienda la confianza

Anne Mulcahy extendió la confianza en vez de cuestionar todas las decisiones y microgestionar a su equipo.“Si dirige una gran empresa, las personas realmente no logran nada. Los equipos logran cosas. Entonces, la capacidad de construir buenos equipos y tener buenos equipos que formen buenos equipos es realmente el camino hacia el éxito en una gran empresa”.

Después de seis años al mando, Mulcahy fue nombrada directora ejecutiva del año por la revista Chief Executive. Ahora que es una “Empresaria de confianza”.

Un carácter de confianza

Estas y otras conductas de construcción de confianza, como demostrar respeto, escuchar, mejorar continuamente sus operaciones, son esenciales cuando enfrenta una crisis de confianza. Pero aún más fundamental para tu confiabilidad es tu propio carácter. Sus capacidades incluso pueden fallarle de vez en cuando, pero el buen carácter nunca falla. Hay momentos en los que quizás no sepas qué hacer, pero aún sabrás lo que es correcto.

Nadie lidera sin seguidores, y así como tu equipo confía en tu competencia, también deben poder confiar en tu carácter, o no te seguirán. Puede tomar un tiempo, pero eventualmente, te abandonarán.

La autoridad moral proviene de dos compromisos: actuar con integridad inquebrantable e intención honorable. La gente simplemente no confiará en los líderes cuya integridad es cuestionable o cuyos motivos se reducen a “lo que hay para mí”.

Las empresas que se desempeñan bien en tiempos difíciles muestran un carácter real y capacidades sólidas. Nuestra propia investigación indica que al menos uno de los equipos de trabajo de seguimiento tiene serios problemas de confianza. Uno de cada cinco trabajadores sufre de niveles de confianza muy bajos o inexistentes: “Actitud defensiva, agendas ocultas, rotación excesiva de empleados, disputas administrativas laborales, abandono de clientes, partes interesadas insatisfechas”: estos son algunos de los síntomas. Alrededor del 47% de los equipos de trabajo, casi la mitad, pagan impuestos exorbitantes de confianza.

Si reconoce alguno de estos síntomas, querrá comenzar una campaña deliberada de construcción de confianza.

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