En plena Pandemia Global del COVID-19, y al día siguiente de la peor caída de los mercados bursátiles en más de tres décadas, conversé con un cliente que dirige una empresa de consultoría tecnológica en la ciudad de Nueva York. Este CEO me dijo: “ La perturbación es devastadora y nos está golpeando a todos. Pero lo que me parece mas interesante es que, cuando algo como esto sucede, ves a los líderes invertir y enfocarse en todo tipo de cosas que ellos ven como vitales para resolver los problemas que enfrentan. Pero, ¿sabes qué? Si yo me voy a enfocar en algo, será en la confianza. La confianza es la esencia de la humanidad y la necesitamos para solventar nuestros problemas. Si mejoramos la confianza, eso nos ayudará a navegar cualquier otra circunstancia”.

En este momento de cambio, crisis e incertidumbre, el mayor activo de los líderes es su credibilidad. La moneda mas importante que poseen es la confianza que las personas sienten por ellos. El poder más grande que tienen yace en cómo eligen extender la confianza a otros.

Aunque eso puede ser cierto, durante grandes perturbaciones, la moneda esencial de la confianza aporta un extra todavía mayor. La confianza es esa única cosa que lo cambia todo. Todavía tenemos que hacer otras tareas –colaborar, adaptarnos y ser ágiles, y mantenernos sensibles a las condiciones cambiantes– pero lo que este CEO afirmó mientras atravesaba esta crisis con su negocio, es que podemos hacer todas esas cosas de una mejor manera si empezamos con la confianza. Y él tiene razón. Si la perdemos, nuestra habilidad de hacer cualquiera de las otras se verá profundamente disminuida. Si hacemos lo necesario para construir una cultura de alta confianza, aún en medio de una crisis –y yo enfatizaría especialmente en medio de una crisis– seremos mucho mas ágiles, colaborativos, creativos e innovadores.

La confianza es un acelerador, especialmente en momentos de crisis.

Cuando decimos “confianza”, muchos piensan en la “blanda” pero necesaria virtud social, y es realmente eso pero también es mucho mas. La confianza es un activo económico, medible, pragmático, y tangible que podemos crear a través de conductas específicas. Impacta la velocidad a la cual nos podemos mover y el costo de todo.

Cuando hay baja confianza en cualquier equipo, cultura, organización, sociedad o relación, la velocidad disminuye y los costos aumentan. Es un impuesto.

Piense en un líder en el cual no confíe: puede comunicar todo lo que quiera, pero usted descartará lo que diga o sencillamente no lo creerá, mucho menos se guiará por ello.

Usted tendrá que verificar y llegar a sus propias conclusiones. Las organizaciones de baja confianza están enredadas en la burocracia y en controles excesivos. Los miembros de un equipo de baja confianza mal comunican, sostienen “reuniones después de las reuniones” y juegan a la política. Todo toma mas tiempo.

Por fortuna, lo contrario también es cierto: cuando la confianza es alta, la velocidad aumenta, y los costos disminuyen. Cuando líderes creíbles comparten información o anuncian un plan, sus equipos se ponen a trabajar. La comunicación y la colaboración son impecables. Los equipos se sienten seguros de innovar y de tomar riesgos inteligentemente. La alta confianza produce dividendos, es un multiplicador del desempeño.

Tanto los equipos como las empresas que operan con alta confianza, se desempeñan mejor que equipos y organizaciones con baja confianza y esto ha sido comprobado por docenas de estudios, a través de una variedad de industrias y sectores de negocio. Por ejemplo, el “Reporte del Cómo” conducido por la firma consultora LRN, encontró que las personas que trabajan en culturas de alta confianza tienen “una probabilidad seis veces mayor de alcanzar niveles mas altos de desempeño en comparación con otros en su industria”. El acceder a este nivel de desempeño durante una crisis es algo vital.

Cuatro comportamientos clave que construyen confianza rápidamente.

El consejo de oro en la mayoría de las crisis es comunicar, comunicar y comunicar. Estoy de acuerdo. Pero si usted se para ante su equipo para comunicar algo sin ser un líder creíble, o es percibido como poco confiable de estar diciendo la verdad, usted estará cavando un hoyo mayor. El Cómo usted hace las cosas hará toda la diferencia y también aumentará su credibilidad.

Piénselo: si no somos creíbles al comunicar, las personas no creerán lo que estamos diciendo. No le darán importancia a lo que decimos. Cuestionarán nuestra agenda o dudarán de nuestra intención. Necesitamos enfocarnos primero en construir nuestra credibilidad a través de ambos nuestro carácter y nuestras competencias, y luego ganar la confianza mostrando unas pocas conductas clave.

Las conductas que necesitamos enfatizar durante los tiempos de crisis son las mismas que necesitamos en tiempos mas calmados. Sin embargo, se vuelven mas importantes porque el grado de dificultad es mayor. Necesitamos ser deliberados e intencionales con estas conductas.

Existen 13 conductas específicas comunes en las culturas de alta confianza y alto compromiso. También existen las 13 opuestas y sus falsificaciones , las cuales son evidentes en culturas tóxicas , disfuncionales y de baja confianza. Desafortunadamente, hoy no tenemos ni meses ni años para construir la confianza ; hemos sido lanzados a un nuevo contexto.

Existen cuatro de las 13 conductas que deben ser utilizadas de manera deliberada durante las crisis, y las revisaré en las próximas secciones:

• Enfrentar la realidad
• Crear transparencia
• Hablar con franqueza
• Extender confianza

Usaremos mas tiempo en “Extender confianza” para entender su aplicación específica en el trabajo remoto. Resulta muy llamativo que, durante grandes disrupciones, los líderes tienden a practicar no las conductas opuestas sino sus falsificaciones. Lo comentaré en detalle mas adelante.

Enfrentar la realidad.

Los líderes de Alta Confianza asumen los temas de frente, aún los más difíciles. Enfrentar la realidad significa discutir sobre lo que se evita discutir y abrir conversaciones sobre los “elefantes en la sala”.

Lo opuesto a enfrentar la realidad es ignorarla, pretender que no existe, y esperar que con el tiempo desaparezca. La falsificación es actuar como si estuviéramos enfrentándola cuando en realidad la estamos evadiendo. Podríamos entonces enfocarnos en múltiples tareas para mantenernos ocupados, o en temas secundarios en vez de abordar la causa raíz de los desafíos con los que estamos lidiando. Pateamos la lata por el camino. Evadimos la realidad. No somos sinceros al respecto, en vez de enfrentar las duras noticias sobre lo mal que están las cosas y como podrían ser peores. Reconocer al elefante en la sala, o al menos hablar de él, es muy diferente a enfrentarlo directamente.

La forma en la que recibimos las malas noticias por primera vez determina si seguiremos recibiéndolas o no. Pero no podemos resolver un problema que no entendemos. Necesitamos recibir las malas noticias. Necesitamos enfrentarlas y procesarlas, no evadirlas. Si los miembros del equipo, los colegas o los expertos nos comparten información difícil, no nos escondemos de ella. La enfrentamos. Al hacerlo inspiraremos confianza y seguridad.

Crear transparencia.

La Profesora de Harvard Business School Amy Edmondson dijo, “La Transparencia es el “trabajo número 1” de los líderes durante una crisis.” Debemos ser abiertos, auténticos y reales. La Transparencia se asocia con el Principio de la luz: ella limpia, disipa las sombras y ayuda a las personas a ver. Les da una sensación de comodidad y seguridad. Las personas saben que no hay nada oculto.

Lo opuesto de crear transparencia es ocultar o esconder. Incluye acaparar y retener información, mantener secretos o tener agendas escondidas. Es la oscuridad. La falsificación de crear transparencia es ser abierto… hasta cierto punto. Es una ilusión, revelar algunas cosas y ocultar otras, preocuparse de que demasiada información atemorizará a las personas.

Es cuando compartimos información de cierta manera o hasta cierto límite, mientras tratamos de controlar la respuesta de las personas a la misma. Pero eso causa mas destrucción y daño.

Si intentamos esconder las malas noticias, perderemos credibilidad y confianza con nuestras audiencias, nuestros colaboradores y nuestra gente. Seguramente ellos se enterarán en algún momento. La mejor forma de manejar esto es ser muy claros sobre la información que tenemos. Compartimos lo que sabemos.

Cuando no sabemos lo reconocemos, y compartimos lo que estamos haciendo para buscar información y responder ante la situación. Si sabemos cosas que no podemos o no es apropiado o responsable compartir, le dejamos saber a las personas que no lo podemos compartir y por qué. Somos transparentes sobre la razón por la cual no podemos ser transparentes. Modelamos la transparencia. Decimos la verdad de manera que las personas puedan verificarla por ellas mismas.

Hablar con franqueza.

Hoy, mas que nunca, tenemos que decir la verdad, aunque sea una verdad difícil. Tenemos que llamar las cosas por su nombre.

Lo opuesto a hablar con franqueza es mentir o engañar, pero quiero especialmente contrastar hablar con franqueza con su falsificación, la cual es darle la vuelta a las cosas, fingir o manipular. En un momento como el actual, es muy comprensible pensar “no quiero que la gente entre en pánico”. Así que la tentación es la de suavizar las noticias. Sentimos que podemos ser menos alarmistas o atemorizantes si minimizamos las cosas, pero si hacemos eso, cada vez que hablemos, las personas se van a preguntar, ¿están dorando la píldora de nuevo? ¿Es esto real? ¿Puedo creer esto?

Al mismo tiempo, algunos pueden oscilar hacia el otro extremo. No estamos tratando de ser alarmistas y dibujar el peor escenario, lo que puede causar un contagio emocional que puede ser extraordinariamente estresante. Pero tampoco queremos irnos al extremo diciendo que todo estará bien, que no hay problemas, que nada va a cambiar, mientras las personas miran a su alrededor y ven que todo está cambiando frente a sus propios ojos. Debemos encontrar un punto medio.

Gánese la reputación de ser claro y enfrentar las malas noticias. Puede que a la gente no siempre le guste lo que va a escuchar, pero aprenderán que pueden confiar en lo que escuchan.

Con eso nuestra habilidad de comunicación mejorará. Nuestra habilidad de conectar con las personas e inspirar seguridad también aumentará.

Una de las maneras mas potentes de hablar con franqueza es comenzar todas nuestras reuniones, conversaciones y comunicaciones declarando nuestra intención. Debemos informar no solo el “qué”, sino especialmente el “por qué” detrás de la información que estamos compartiendo o la dirección que queremos que tome el equipo.

Extender confianza.

Durante crisis y perturbaciones, la tendencia aún para líderes de alta confianza, es retractarse y regresar a un estilo de liderazgo mas de “ordenar y controlar”.

Piense en una persona que se muda a otro país y ha estado por años hablando fluidamente el idioma de ese país. Cuando golpee el dedo pequeño de su pie no va a proferir malas palabras en el idioma extranjero, regresará a su idioma natal. Extender confianza es como ese segundo idioma; no es necesariamente instintivo y natural para las personas bajo estrés. Y durante una crisis, o disrupción, nuestra tendencia es regresar a lo que conocemos, a la forma en la que fuimos entrenados, condicionados y quizás en lo que ya somos muy buenos. Para muchos eso significa regresar a “ordenar y controlar” versus lo que yo llamo “confiar e inspirar”.

Muy frecuentemente la razón es el temor: temor a lo desconocido, al riesgo de equivocarse, a que las personas no estén listas, a que se aprovechen, a que no sean capaces, a que no estén motivados, o a que no logren lo necesario.

Cuando lideramos de una forma que muestra desconfianza en nuestra gente, no inspiraremos el tipo de desempeño que necesitamos de ellos, sino todo lo contrario. No solo les mostramos que no creemos que puedan dar la talla, sino que también les negamos la oportunidad de intentarlo siquiera. Y nuestra desconfianza será recíproca.

Una de las razones principales por la cual los colaboradores de una organización no confían en sus gerentes, es porque sencillamente los gerentes no confían en sus colaboradores. Afortunadamente, esta reciprocidad va en ambas direcciones. La confianza crea confianza. Las personas están a la altura, se desempeñan mejor, la confianza saca a relucir lo mejor de ellos.

La Neurociencia enfatiza esto: las culturas de alta confianza son mas energéticas, mas comprometidas, menos estresadas y menos fatigadas. En Harvard Business Review, el investigador Paul J. Zak reportó sobre mas de una década de investigación, y sus datos demostraron que comparada con la gente de empresas de baja confianza, la gente en empresas de alta confianza reportaron:

• 74% menos estrés
• 106% más energía en el trabajo
• 50% mayor productividad
• 13% menos días de permiso médico
• 76% más compromiso
• 40% menos cansancio
• 41% una mayor sensación de logro

Mientras mas confianza sienta alguien por su líder y por su empresa, menos temor sentirá. Mi definición de confianza es seguridad. Y de muchas maneras, la seguridad es lo opuesto al temor.

La fortaleza de esta conducta esta en la reciprocidad. La desconfianza es contagiosa, pero también la confianza lo es. Confiar en nuestra gente se puede convertir en un espiral ascendente virtuoso en el cual la confianza y la seguridad crean mas confianza y mas seguridad, y eso inspira a todos.

Así que confíe en su gente. Si alguien le dice que esta enfermo, créale. (Acabo de leer sobre una organización que exigía un informe médico a los empleados que se reportaran enfermos- durante una pandemia) confíen en sus equipos, no solo se desempeñarán mejor, la confianza también regresará a ustedes. El solo hecho de modelar las primeras tres conductas –enfrentar la realidad, crear transparencia y hablar con franqueza- es una demostración de extender confianza a otros, porque prueba que usted cree a las personas capaces de manejar la verdad sobre lo que realmente está pasando. Por otro lado, cuando usted modela la versión falsificada de esas conductas, demuestra su creencia de que ellos no son capaces de manejarla. Así que, de nuevo, confíe en su gente.

Casi todas las organizaciones están actualmente enfrentando esto en el contexto de la telecomunicación. Muchas de ellas no han permitido el trabajo remoto para algunos o todos sus colaboradores. Generalmente la justificación de los líderes para no hacerlo es “tenemos que estar juntos para colaborar”. Eso podría ser cierto pero en algunas situaciones, realmente la mentalidad dominante de los líderes es que tenemos que estar juntos porque necesito observar a todo el mundo.

Si estuvieran por su cuenta, en sus hogares, podrían estar desperdiciando su tiempo. El trabajo remoto es en muchos aspectos un tema de confianza, aunque muchos líderes no lo reconozcan.

Si implementamos el trabajo remoto con reglas de penalidad, estamos permitiendo que el temor le gane a la confianza, y las personas podrán sentirlo. Como resultado, estaremos suboptimizando dramáticamente el desempeño, enviaremos el mensaje equivocado y perderemos la inmensa oportunidad de extender (y recibir) la confianza.

Lo opuesto a extender la confianza en este contexto sería como decir: “Sinceramente no confío en ustedes y se los estoy diciendo”. La falsificación de extender confianza sería decir que van a confiar en la gente para que trabaje en forma remota desde sus casas, para luego saturarlos con reglas excesivas, políticas, regulaciones y procedimientos. Nuestras palabras pueden expresar que confiamos en ellos, pero al microgerenciarlos a través de sistemas, nuestras acciones dicen claramente que no lo hacemos. Si dictamos métodos, procedimientos y procesos, estamos básicamente diciendo “yo realmente no confío en ustedes; solo que hoy no tengo otra opción”.

Los líderes están acostumbrados a estar en control. Con frecuencia temen que las personas puedan aprovecharse del trabajo remoto. La realidad es que algunos podrían hacerlo, pero no podemos permitir que el 5% de la gente en la cual no podemos confiar defina al 95% de la gente en la que sí podemos. Tanto los líderes como sus equipos quieren asegurarse que se haga el trabajo y que haya éxito. Si establecemos expectativas claras, y acordamos juntos un proceso de rendición de cuentas y responsabilidad, podremos extender la confianza inteligente. Asegúrese de que todos tienen expectativas claras sobre lo que estamos tratando de lograr: ¿Qué resultados perseguimos?

¿Hay lineamientos que deberíamos conocer? Los lineamientos se parecen a las reglas pero estos deben ser mas amplios? En el momento en el cual los líderes comienzan a prescribir métodos; ellos se hacen responsables por los resultados. Queremos transferir esa responsabilidad a los miembros del equipo. ¿Con cuáles recursos con los que contamos para trabajar? Transfiera la responsabilidad a los miembros del equipo. Ellos reportarán a usted sobre cómo están avanzando en relación al acuerdo.

Los líderes estarían todavía fortaleciendo el control, pero el autocontrol. Viene del miembro del equipo. No es un control de microgerencia de un supervisor que revolotea sobre las personas. Se ve y se siente diferente. De hecho, realmente hay más control en una cultura de alta confianza que en una cultura basada en reglas. La realidad es que no se pueden producir suficientes reglas para “gerenciar” a personas en las que usted no confía. Así que aprenda a confiar en ellos.

La primera prioridad de un líder debería ser su propia credibilidad.

Una nota importante: Estas cuatro conductas trazarán un camino claro para usted en los siguientes meses. Pero si ejercemos estas conductas sin el fundamento de nuestra credibilidad personal, las conductas podrían parecer manipuladoras y eso podría ser contraproducente.

Piense en un estafador. La seguridad es confianza; y un estafador es alguien que se gana su confianza hoy, con la intención de herirle o hacerle daño mas adelante. Ellos muestran las conductas para ganar confianza, pero no tienen credibilidad. No tienen integridad; su intención es egoísta.

Las conductas que no se basan en el fundamento de la credibilidad, no funcionan. Son contraproducentes y podrían exacerbar aún mas los problemas.

Por el contrario, estas conductas aceleran la confianza cuando están basadas en el fundamento de la credibilidad. Yo defino la credibilidad como carácter y competencia:

Carácter es nuestra integridad e Intención. Integridad va mas allá de la honestidad; es ser congruentes, por dentro y por fuera. Es alinear nuestras acciones con nuestros valores. Intención es nuestro motivo o agenda.

La confianza crece cuando nuestros motivos se basan en la importancia que le damos a las personas, y cuando nuestra agenda es clara y basada en el beneficio mutuo. Esencialmente es, “Sí, me importa mi ganar, pero tu ganar me importa tanto como el mío. Y tú también me importas”.

La competencia se deriva de nuestras capacidades y resultados. ¿Están nuestras capacidades al día? ¿Son relevantes? En la crisis que estamos enfrentando por la pandemia, necesitamos acceder a las fortalezas de los expertos en salud pública porque la mayoría de los líderes carecen de las capacidades necesarias en este campo. Podemos actuar como si supiéramos sin saber nada. No podemos pretender que somos expertos en un tema cuando no es así. Necesitamos traer su experticia para mantenernos nosotros capaces y relevantes.

En segundo término, nuestra competencia deriva de resultados, de nuestro desempeño. ¿Nuestro historial de resultados le da a las personas confianza de que cumpliremos lo prometido? ¿De qué haremos lo que decimos que vamos a hacer? ¿Estamos modelando lo que queremos ver en otros?

Antes de aplicar cualquiera de las conductas de alta confianza, la responsabilidad de mirarse en el espejo y evaluar su credibilidad recae en los hombros década líder. Luego, con ese basamento, estas conductas se convertirán en poderosos aceleradores y en dimensiones vitales para construir la confianza durante la perturbación.

La única cosa que lo cambia todo.

Casi sin excepciones, la confianza tiende a disminuir durante cambios, transiciones o crisis. Esto sucederá si no la cultivamos intencionalmente. Y la mayoría de los líderes no son deliberados al respecto porque están atrapados en el reaccionar y responder ante las emergencias que están surgiendo.

Pero si somos intencionales al construir confianza a través de nuestras conductas, podemos realmente incrementarla en tiempos de crisis.

No es fácil, pero es posible enfrentando la realidad, creando transparencia, hablando con franqueza y extendiendo la confianza inteligente de manera proactiva, todo desde la base de la credibilidad personal.

Podemos comunicarnos y colaborar e innovar y resolver los desafíos que enfrentamos. Podemos ser ágiles, flexibles, sensibles y creativos. Podemos conquistar estos desafíos y emerger aún mas fuertes, pero solo si primero confiamos los unos en los otros.

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