¿Quiere ser la persona que espera que las cosas le sucedan o la que hace que las cosas sucedan? Todos tenemos el poder de elegir. He aquí algunas maneras de salir del modo reactivo y empezar a tomar más iniciativas dentro de su círculo de influencia. 

1. Pida aclaraciones antes de sacar conclusiones precipitadas. 

Se entera de que su jefe va a cancelar su proyecto en favor de una nueva iniciativa o de que su empresa va a adquirir un competidor. Su primer pensamiento puede ser: “¡Es una decisión estúpida!” o “¡Eso nunca funcionará! 

Es natural tener una respuesta emocional, pero las primeras reacciones rara vez se basan en información completa, y son improductivas si deja que se conviertan en un juicio sin analizar más la situación. Un mayor contexto le ayuda a comprender mejor y a trazar el camino a seguir. 

Para conseguirlo, ponga en modo curiosidad y haga a su jefe o a otros responsables preguntas como: 

• “Me doy cuenta de que no comprendo del todo la decisión: ¿cuál era el pensamiento que había detrás? Saber más podría ayudarme a procesar la nueva dirección y aplicar lo aprendido a mi futuro trabajo”.
• “Esta es una gran noticia, y quiero estar seguro de que entiendo los criterios de éxito de cara al futuro. ¿Cómo es su resultado ideal?” 

A continuación, anote lo que puede y lo que no puede controlar de la situación para ayudarle a determinar qué debe dejar pasar o aceptar (por ejemplo, que se produzca una adquisición) y en qué debe actuar (por ejemplo, establecer una relación con una persona clave de la empresa adquirida y cómo contribuir a los primeros proyectos de integración). 

2. Construya una relación importante ahora, antes de que necesite algo.

Sea cual sea su función, en algún momento dependerá de un compañero para que se responda una pregunta, le ayude a terminar un proyecto importante o resuelva un problema espinoso. Además, los compañeros de equipo y los colegas de otros equipos pueden ser excelentes fuentes de información para ampliar su perspectiva de cómo encaja su trabajo en el panorama general. 

Dedique tiempo ahora a establecer relaciones sólidas, y así elevará su forma de pensar y le resultará más fácil obtener ayuda cuando la necesite. 

En lugar de intentar establecer muchas relaciones, céntrese en una importante: ¿Quién tiene experiencia que podría serle útil ahora o en el futuro? ¿Quién toma las decisiones que afectan a su trabajo? ¿De quién suele necesitar ayuda o prevé necesitarla en el futuro? Elija una persona y determine cómo quiere llegar a ella. Por ejemplo, podría: 

• Ofrezca una forma de ayudar en su proyecto actual: “He oído hablar un poco de lo que están trabajando. Si el apoyo de la analítica de datos le ayudara, hágamelo saber: estaré encantado de realizar un informe para usted”. 
• Invite a la persona a un café o a un almuerzo para conocer mejor sus objetivos: “Parece que hay algunas coincidencias en lo que estamos trabajando. Me encantaría saber más sobre sus objetivos e ideas de intercambio. ¿Qué le parece el viernes por la mañana para conectar tomando un café?”. 
• Pida a un colega que le presente: “Sé que tiene una gran relación de trabajo con Amarachi. Me interesa conocerla mejor porque veo que hay muchas coincidencias con lo que hacemos. ¿Estaría dispuesto a presentarnos?”. 

3. Busque la retroalimentación.

¿Está siendo tan eficaz como cree? Puede responder a esa pregunta ahora, preguntando a los demás. Es habitual resistirse a buscar opiniones para no descubrir que no le ven tan bien como imaginaba. Pero está utilizando esa retroalimentación para ayudarse a avanzar hacia el resultado que desea. Eso es bueno, ¿verdad? 

Además, esperar a que le lleguen los comentarios es arriesgado. La gente no siempre la da libremente. Podría pasarse meses molestando a su jefe con largas actualizaciones que no leen o frustrando tanto a un compañero por no responder hasta el último minuto que deja de pedirle que trabaje en su proyecto de alto nivel. Buscar la retroalimentación de manera efectiva: 

• Especifique la respuesta exacta que desea. Si pregunta a grandes rasgos: “¿Cómo lo estoy haciendo?”, es probable que recibas un “bien” como respuesta. En su lugar, facilite que la persona le dé una respuesta útil formulando su pregunta de la siguiente manera: “Quiero estar seguro de que mis actualizaciones le están dando lo que necesita. ¿Qué es lo que te funciona y qué podría ser mejor?”. 
• Dele tiempo para pensar. Es difícil dar una respuesta significativa en el acto. Si es posible, pregunte con antelación para que la persona tenga tiempo de pensar lo que quiere compartir. “Después de que se celebre el acto, sería muy útil conocer tu opinión sobre cómo he planificado todos los detalles. ¿Qué te parece el próximo miércoles para una reunión de 20 minutos para hablar de ello?”. 
• Agradezca a la persona su opinión, aunque le duela o no esté de acuerdo. Independientemente de cómo se sienta con respecto a lo que dice, esa persona ha intentado ayudarle a mejorar dándole su opinión. Si no muestra su agradecimiento, es probable que no intenten ayudarle en el futuro. 
• Preste atención a las formas menos obvias de retroalimentación, como el lenguaje corporal. El feedback está a su alrededor, todo el tiempo. Si su jefe se encoge de hombros y evita el contacto visual, quizá deba hacer una pregunta de seguimiento para saber más sobre lo que no se dice. La gente mira a menudo sus teléfonos cuando habla en las reuniones: quizá esté tardando demasiado en exponer su punto de vista. Un compañero le pide consejo: quizá seas más respetado y apreciado de lo que cree.

4. Siempre que sea posible, aporte ideas de solución cuando plantee problemas o desafíos. 

Cuando se limita a señalar los problemas o lo que está mal en las ideas, es fácil que le tachen de “negativo”. Pero cuando plantea los problemas y ofrece posibles soluciones, envía el mensaje de que quiere ayudar y actuar. Y en el proceso, puede mostrar su creatividad y su capacidad de pensamiento crítico, rasgos importantes para cualquiera que quiera tener un impacto y ascender en su organización. 

Así que cuando se encuentre con un problema, piense en tres posibles soluciones. Intente desarrollar una serie de opciones -desde soluciones rápidas hasta soluciones a largo plazo- y una buena justificación de por qué cree que cada una podría funcionar. Incluso si no comparte las tres cuando plantea el problema, esforzarse por presentar opciones aumenta sus posibilidades de dar con una idea decente. 

Nota: No siempre encontrará una solución, pero eso no debería impedirle plantear cuestiones importantes. En esos casos, trate de decir que no tiene la respuesta para demostrar que no se está quejando (por ejemplo, “No tengo una solución, pero pensé que era importante que supieras este asunto. Vamos a trabajar juntos en las posibles soluciones”). 

5. Pida que se haga cargo de algún aspecto de su trabajo. 

Todos ganan cuando se crea autonomía: Su jefe da un paso atrás mientras usted das un paso adelante para potenciar sus habilidades y su rendimiento, e incluso descubrir una forma mejor de hacer el trabajo. Elija una tarea con la que se sienta preparado para hacer con menos orientación o una habilidad que deba desarrollar para avanzar en su carrera. 

Dependiendo de la tarea y de su relación con su jefe, en su próximo uno a uno, podría pedirle directamente que se apropie más del proyecto (por ejemplo, “Me siento bastante cómodo con este proyecto ahora. ¿Qué te parece si cambiamos la revisión semanal del proyecto por una mensual, y te informo si necesito tu opinión mientras tanto?”) O bien, pídale que trabajen juntos para trazar las etapas de crecimiento de la tarea. 

Por ejemplo, si quiere convertirse en la persona de referencia para presentar a los clientes el trabajo de su grupo, sus etapas de crecimiento podrían ser las siguientes: 

1. Crear una presentación para un cliente en estrecha colaboración con su jefe o un compañero. 
2. Crear una presentación y solicitar la opinión de su jefe antes de entregarla a un cliente. 
3. Crear y realizar una presentación a un cliente de forma independiente, y solicitar la opinión de su jefe después.

Trabaje con su jefe para planificar las acciones que puede llevar a cabo para pasar de una etapa de crecimiento a la siguiente, como hacer presentaciones de práctica o buscar consejos de expertos en presentaciones de su departamento. A medida que vaya adoptando esas medidas, compruebe con su jefe sus progresos y ajuste el plan según sea necesario.

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