Es fácil entender por qué algunos directivos tienen en su cabeza la idea por defecto de que el crecimiento individual de una persona es su propia responsabilidad. La mayoría de las personas piensan así, según el estudio Towers Watson 2010 Global Workforce Study, en el que casi tres cuartas partes de los 20.000 encuestados afirmaron que son ellos, y no sus jefes o empleadores, los principales responsables de la gestión de la carrera profesional. Pero no es necesariamente una independencia feliz: Un número sustancialmente menor (55%) declaró sentirse cómodo con la autogestión para el futuro.

Una forma de empezar es tomar un papel activo para ayudar a los colaboradores directos a establecer objetivos, lo que puede ayudar a catalizar y dirigir el desarrollo. He aquí algunos consejos a tener en cuenta.

1. Empieza con cosas que les motiven intrínsecamente a trabajar.

Aunque pienses que ya sabes qué es lo que motiva a tus equipo directo, es un tema que vale la pena revisar. Los intereses y las aspiraciones profesionales de las personas cambian constantemente. Hacer buenas preguntas puede ayudarte a poner a prueba tus suposiciones.

Algunas preguntas que puedes hacer:

“¿Cuáles son algunos de los proyectos de trabajo de los que te sientes más orgulloso? ¿Y qué crees que sugieren sobre lo que podrías querer hacer después?”

“¿Alguna vez experimentas periodos en los que pierdes la noción del tiempo y estás “en la zona”? ¿Qué haces durante esos periodos?”

“¿Qué quieres conseguir aquí, pero no puedes hacer o no tienes tiempo?”

“¿Hay algún punto fuerte tuyo que te gustaría utilizar más aquí – o alguna nueva habilidad que te gustaría aprender en el trabajo?”

“Si hubiera una cosa que pudieras cambiar de tu trabajo, ¿qué sería?”

Puedes hacer preguntas de seguimiento inteligentes para descubrir las habilidades que hay detrás de las pasiones de la persona. Por ejemplo, si un colaborador directo dice que le encanta formar a gente nueva, puedes seguir con la pregunta “¿Qué es lo que más te gusta de ello?”. Esto les obligará a analizar los elementos que les gustan, por ejemplo, la creación de relaciones con nuevas personas y la comunicación verbal clara, habilidades que podría hablar de incorporar a sus objetivos de nuevas maneras.

Por supuesto, también tendrás que considerar cómo se integran los objetivos orientados a la pasión de la persona en el panorama general, es decir, los objetivos de tu organización y equipo.

2. Insta a que se planteen objetivos exploratorios.

Es posible que algunos de tus colaboradores directos no estén seguros de lo que realmente quieren. Eso está bien: no tienes que renunciar por completo a la idea de los objetivos en torno a ese interés potencial.

¿Por qué no establecer un objetivo exploratorio? Por ejemplo, si alguien muestra interés por el diseño de UX, podría fijarse el objetivo de mantener reuniones de café con tres de los diseñadores de UX de la empresa para aprender más sobre esa función.

3. Intenta que los objetivos en torno al trabajo rutinario resulten más emocionantes para cada persona.

Todo el mundo tiene algunas responsabilidades básicas necesarias que no son intrínsecamente atractivas: básicamente, las cosas aburridas. En el caso de esas tareas, considera la posibilidad de permitir que tu colaborador directo crezca a partir de ellas, o al menos intente hacerlas más divertidas. ¿Podría establecer un objetivo de desarrollo de habilidades en torno a ellas? ¿O podría ser el objetivo de que la persona acabe asumiendo más responsabilidades en torno a la tarea?

Trabajen juntos para redactar el objetivo de forma que se adapte a sus motivaciones. Por ejemplo, para un colaborador directo motivado por los logros:

Pobre: Elaborar y enviar el boletín semanal este trimestre.

Mejor: Elaborar y enviar un boletín semanal este trimestre, con el objetivo de alcanzar una tasa de apertura del 60 por ciento.

4. Asegúrate de que no tienen demasiados objetivos, en parte para que puedas apoyarlos adecuadamente.

Por supuesto, el número ideal variará en función de la persona y de lo grandes o pequeños que sean los objetivos. Pero muchos expertos sugieren que un número en el rango de tres a cinco grandes objetivos para un año es ideal, y más sólo diluye y distrae de completarlos.

Un factor fácil de pasar por alto pero importante: El número de objetivos que asuma su colaborador directo no es sólo una cuestión de la capacidad de esa persona, sino también de la capacidad que tú, como director, tengas para apoyarle en la consecución de los objetivos. El apoyo puede, y debe, adoptar la forma de comprobaciones periódicas, proporcionando información sobre el progreso y ayudando a corregir el rumbo (o incluso a desechar el objetivo) si las circunstancias cambian. Dependiendo del objetivo, también puedes poner a la persona en contacto con alguien que conozca y que haya alcanzado recientemente un objetivo similar, o proporcionarle ejemplos del tipo de trabajo que se necesita para lograr el objetivo.

5. Fomentar objetivos y planes de acción específicos y medibles.

“Mejorar en el cumplimiento de mis plazos” no es realmente un objetivo. Es más bien una esperanza, sin un sentido claro de cómo sería el resultado final o del camino para llegar a él. Anima a tu colaborador directo a responder a las preguntas sobre el qué, el cómo y el cuándo en torno a cada objetivo: ¿Qué quiere conseguir exactamente? ¿Cómo piensa avanzar hacia ese fin? ¿Para cuándo quiere lograrlo?

Incorporando esta información, el objetivo podría ser: “En un plazo de ocho semanas, idear y poner en práctica un sistema de plazos intermedios para garantizar que entrego los informes con dos días de antelación a las fechas de entrega, de modo que haya tiempo para su revisión”.