Cuando se convirtió en un nuevo gerente, el ahora experimentado gerente James Burgess sintió la presión de dirigir a su equipo para que entregara un trabajo lo más perfecto y completo posible. Sin ninguna formación como directivo, pensó que podría dirigir a su equipo como lo hacía él mismo, diciéndoles exactamente cómo hacer lo que había que hacer.

“Eso me frustró mucho”, dice. “Si les dije que lo hicieran de una manera, ¿por qué lo devolvían diferente? Mi instinto fue entonces proporcionar una dirección aún más específica: ‘Hazlo de esta manera, específicamente. Hazlo exactamente así’”. Se estableció un ciclo insano de expectativas fallidas, retroalimentación que consume tiempo y una dirección aún más detallada. “No funcionaba”, dice.

Aunque para algunos la microgestión es una parte compulsiva de su personalidad, la realidad es que para muchos directivos puede ocurrir por accidente. Los directivos bien intencionados pueden pensar que están ayudando a los subordinados directos a tener éxito con una supervisión detallada cuando, en realidad, está haciendo que el equipo se rompa.

He aquí algunos signos comunes de que puede estar microgestionando, así como consejos para mejorar:

1. A menudo se siente decepcionado si una tarea no se hace como usted la haría.

Tal vez sea usted un perfeccionista, o esté orgulloso de su alto nivel de exigencia. Al fin y al cabo, esos rasgos le ayudaron a convertirse en una persona de alto rendimiento y ascender a gerente en primer lugar. Cuando ha pasado unos cuantos años siendo medido por su propio rendimiento, puede ser fácil asumir que el trabajo de su equipo debe ser juzgado exactamente de la misma manera. Pero si se pasa el tiempo haciendo muchas correcciones para conseguir que el trabajo de los demás se parezca al suyo, es probable que se quede en la cuneta, y que perjudique a su equipo. “En mi equipo, vi mucha frustración”, dice Burgess. “Y un montón de tiempo perdido yendo y viniendo sobre los pequeños detalles”. Siga así, y al final su equipo sentirá que nada de lo que hagan estará “bien”.

Pruebe esto para mejorar:

Comience por revisar sus objetivos generales para el proyecto. Teniendo esto en cuenta, ¿encuentra fallos en los detalles (por ejemplo, esta frase no está bien formateada) en lugar de en los problemas generales (por ejemplo, ¿es este documento útil para nuestro proyecto?)? Si se trata de cosas pequeñas, déjelas pasar.

2. Explique cómo hacer las cosas en lugar de explicar por qué es importante el proyecto y los resultados esperados.

Puede pensar que unas instrucciones muy precisas son útiles, pero en realidad pueden estar ahogando los pensamientos individuales de sus subordinados directos. Burgess se dio cuenta de que, en lugar de dar instrucciones precisas, tenía que establecer expectativas precisas: explicar por qué el proyecto era importante en el panorama general. Una vez que su equipo comprendió el contexto del proyecto, aportaron sus propias ideas sobre cómo alcanzar los objetivos, “algunas ideas en las que ni siquiera había pensado”, dice.

Pruebe esto para mejorar:

Piense en usted mismo como un entrenador más que como un agente de control de calidad. Establezca de forma proactiva los objetivos y los resultados deseados (por ejemplo, para que este proyecto se considere exitoso, busco…), y luego mantenga las comprobaciones centradas en si el progreso del equipo está en camino de conducir a los resultados deseados.

3. Pida regularmente que le incluyan en los correos electrónicos, quiere participar en las llamadas y le preocupa que le “dejen fuera”.

Quiere estar al tanto, y eso es bueno. Pero hay una diferencia entre el conocimiento y el intrusismo. Pedir participar en una llamada o ser CC en un hilo de conversación puede ser totalmente razonable para comunicaciones especiales con grandes clientes, por ejemplo, pero cuando ocurre de forma habitual, su equipo puede sentirse nervioso o ahogado por su presencia. ¿Esperan a menudo a que usted opine antes de ofrecer un punto de vista? ¿Le atribuyen rápidamente la responsabilidad a usted? Es posible que, sin saberlo, los haya entrenado para esperar su próxima orden en lugar de desarrollar su propio pensamiento crítico y sus habilidades de liderazgo.

Pruebe esto para mejorar:

Si siente que tiene que estar siempre al tanto, es probable que esos sentimientos no desaparezcan. Pero puede dar pequeños pasos hacia una actualización menos frecuente. Piensa en ello. ¿Realmente necesita estar en esa llamada o recibir un correo electrónico? Si no es así, esfuércese por decir “no, gracias” cuando un miembro del equipo le invite. Es un pequeño gesto, pero mostrará a los subordinados directos que confía en ellos para que se encarguen de ello y le avisen si se ha perdido algo importante. Si no es así, puede pedir que le pongan al día en su próxima reunión de equipo o en un cara a cara.

4. Siempre es el cuello de botella.

¿Hay cuatro cosas en su bandeja de entrada esperando ser aprobadas antes de que sus informes puedan avanzar en sus tareas, con alguien más parado en su escritorio preguntando si ya ha podido echarle un vistazo a algo? Hay muchas razones por las que un directivo se siente demasiado presionado. Pero si es porque siente la necesidad de intervenir en todo lo que crea su equipo, puede estar estropeando su propio proceso, añadiendo más trabajo para todos con cadenas de aprobación innecesarias. Y por el camino está trabajando muchas horas, sintiéndose agotado y luchando por sacar adelante las iniciativas.

Prueba esto para mejorar:

Recuerde que delegar le libera tiempo. Para facilitar la tarea, empiece por identificar algunas partes pequeñas de un proyecto más grande que pueda delegar, y márquese el objetivo de delegar un poco más cada mes hasta llegar a delegar una tarea que le da miedo dejar.

5. No ve los errores como oportunidades de aprendizaje.

Puede que le preocupe que, sin su aportación, los subordinados directos cometan errores. Por supuesto que quiere evitar errores con grandes consecuencias, pero en el camino los pequeños errores pueden ser una parte crítica para explorar nuevas ideas y ayudar a los miembros del equipo a aprender. “Cuando se cometen errores, se sabe que los colaboradores han recibido autoridad para tomar decisiones y están asumiendo riesgos”, escribe el académico Richard D. White en su investigación sobre la microgestión. Si no se arriesga, no se gana.

Pruebe esto para mejorar:

En lugar de intentar detener los errores antes de que se produzcan, establezca controles a lo largo del camino para dar e incorporar comentarios. Algunas preguntas clave: ¿Están claros los objetivos generales? ¿Funciona el enfoque actual? Si no es así, ¿por qué no? ¿Qué podríamos hacer mejor para alcanzar los objetivos? Puede que las cosas no vayan perfectamente a cada paso, pero podrá corregir el rumbo para mantener el proyecto en marcha y ayudar a los informes a crecer en el proceso.

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