“Ganar en la planicie es una cosa, ganar en las montañas es otra”.

Bob Whitman

En tiempos difíciles, el rendimiento ganador depende de una ejecución precisa. En el Tour de Francia, las montañas son el desafío más difícil. Esta es la parte más difícil de la carrera donde todo se decide. Aquí la ventaja no es necesariamente para el equipo físicamente más fuerte, sino para el equipo que ejecuta con la mayor precisión. Cada miembro del equipo debe conocer su papel y llevarlo acabo perfectamente. Asegúrese de que todos sepan cómo contribuir en la meta.

¿Todos saben qué hacer?

Hoy la mayoría de los líderes empresariales están preocupados en privado por la ejecución. Según un informe del Conference Board, la excelencia en la ejecución y la ejecución coherente de la estrategia son ahora las dos principales preocupaciones de los CEO. Esos problemas ni siquiera llegaron a la lista hace unos años. Y los CEO tienen motivos para preocuparse.

Le hemos pedido a 150,000 trabajadores que nombren los objetivos principales de sus organizaciones. Solo alrededor del 15% puede decirnos. De ese 15%, solo el 40% sabe qué hacer con los objetivos. Alrededor del 9% siente un alto nivel de compromiso.

Si el suyo es como la mayoría de las otras organizaciones, solo un pequeño porcentaje de las personas está trabajando activamente en la estrategia para atravesar las montañas. Los demás no entienden la estrategia, ni saben cómo llevarla a cabo.

Estrechar el enfoque es crítico. La investigación muestra que las empresas que ganan en tiempos difíciles tienen “objetivos simples revisados repetidamente, junto con objetivos claros y un sólido seguimiento, incluida la medición de los resultados”.

Si sigue estos mismos principios, aumentará drásticamente sus posibilidades de obtener resultados predecibles, incluso en entornos radicalmente cambiantes. Es posible que tenga una buena estrategia, pero sin un buen sistema de ejecución, su estrategia fracasará.

Entonces, ¿cuáles son los elementos de un buen sistema de ejecución?

Nuestra extensa investigación nos muestra que los grandes líderes hacen cuatro cosas que los líderes de menor desempeño no hacen:

1. Enfócate en los objetivos principales

En tiempos difíciles, no puede darse el lujo de diluir su enfoque en una serie de objetivos que no son decisivos. Las “Metas crucialmente importantes” son las que debe lograr, o nada que logre importará mucho. En tiempos realmente difíciles, su único objetivo podría ser simplemente mantener las puertas abiertas.

2. Sin metas definidas

Los objetivos poco claros no le dan a la gente nada por lo que apuntar. Si su éxito depende de un objetivo crítico, vale la pena definirlo bien. Y no está bien definido hasta que la medida del éxito sea clara. La mejor medida es siempre la respuesta a esta pregunta: “¿De X a Y en qué tiempo?” ¿Exactamente cuánta electricidad estamos usando ahora y cuánto debemos ahorrar para fin de año? ¿Cuántos ingresos estamos obteniendo ahora de los canales en línea, y cuánto más necesitamos hacer este trimestre? ¿Qué significa convertirse en el “proveedor líder”?

¿Dónde estamos ahora en relación con el líder? ¿Qué tan grande es la brecha para ser cerrada? ¿Y cuánto tiempo tenemos?

3. La gente se distrae de los objetivos

¿Con qué frecuencia realiza la organización una gran reunión de lanzamiento para anunciar un nuevo objetivo importante, solo para ver cómo el entusiasmo disminuye a medida que las presiones del día a día toman el control? ¿Cuántas iniciativas empresariales están bajo el agua, enterradas por una marea alta llamada el “trabajo diario”?

Debes darte cuenta, por supuesto, de que les pides que hagan algo además del trabajo que ya hacen, lo que presumiblemente los mantiene bastante ocupados. Sus posibilidades de convertir a todos en un administrador de efectivo son escasas a menos que regularmente enfatice el objetivo, reconsidere sus trabajos y minimice las distracciones.

El primer requisito de un buen sistema de ejecución es que todos deben conocer y aceptar los objetivos clave. El trabajo del líder comienza identificando el objetivo y comunicándolo, explicándolo, asegurándose de que todos lo entiendan. Debería haber solo uno, dos o tres objetivos bien definidos, cuantos menos mejor, para centrar la atención en lo que realmente importa.

4. Asegúrese de que todos sepan el trabajo por hacer específico para lograr estos objetivos

Los líderes deciden cuál es el objetivo, pero no deciden cómo lograrlo; ahí es donde entra el equipo. Maersk confía en las personas que hacen el trabajo para descubrir cómo hacerlo de manera más eficiente y por un costo menor.

5. Mantener una puntuación

Cuando estás “en el estrecho”, no puedes darte el lujo de pilotar a ciegas, ni puedes darte el lujo de distraerte con muchas luces intermitentes menos importantes y cuernos zumbantes. Debe saber exactamente dónde se encuentra en algunas medidas clave. Es por eso que cualquier buen sistema de ejecución incluye la puntuación.

Los líderes inteligentes saben que hay dos tipos de medidas para observar: medidas históricas y medidas de predicción. Las medidas históricas son las que pensamos usualmente, estás son historia porque nos dicen lo que acaba de suceder. Las cifras de ventas, los informes de gastos, las declaraciones de ingresos son ejemplos de medidas históricas. Son necesarios, pero no se puede hacer mucho al respecto pues solo dicen lo que acaba de suceder.

Las medidas de predicción, por otro lado, son predictivas e influyentes. Te dicen lo que es probable que suceda. Usted puede controlar los resultados. Para el equipo del Tour de Francia, las medidas de predicción incluyen “horas de entrenamiento en la bicicleta, intervalos en colinas, características de la bicicleta y posición en la misma maximizando la aerodinámica y dieta”. Los equipos pesan cada comida y cuentan cada caloría. Un ciclista incluso enjuaga su requesón para controlar su consumo de grasas.

El liderazgo efectivo es un poco como un experimento científico, que implica mucho ensayo y error. El equipo intenta muchos enfoques para influir en las medidas históricas.

El mantenimiento de los indicadores requiere mucho tiempo, pero la medida principal es tan importante para el objetivo, que todos los vendedores lo hacen de buena gana.

Además, el personal es recompensado no solo por cumplir con las medidas históricas (resultados), sino también por cumplir con las medidas de predicción (la acción necesaria para lograr resultados).

Conocer el objetivo no es lo mismo que saber qué hacer para lograrlo. No es suficiente anunciar la meta y luego seguir los resultados; los líderes deben comprometer al equipo a determinar las medidas necesarias para lograrlo y luego seguir implacablemente esas medidas.

6. Establezca un ciclo regular de seguimiento

Alcanzar los objetivos de su equipo requiere este mismo ciclo de responsabilidad. El error que los líderes suelen cometer es anunciar un gran objetivo y luego sentarse con la lujosa expectativa de qué sucederá. Si nunca preguntas sobre el objetivo, a los miembros de tu equipo no les importará. Ya tienen mucho que hacer. Si no revisa el progreso del objetivo con regularidad y frecuencia, los miembros del equipo concluirán que no lo quiso decir, e irán a hacer lo que normalmente hacen.

Los grandes equipos se reúnen con regularidad y con frecuencia, por lo menos semanalmente, a menudo a diario, para revisar el progreso en sus objetivos. Estas reuniones son simples. Los miembros del equipo comienzan mirando el marcador para ver dónde están. Informan sobre los compromisos asumidos. Discuten las lecciones aprendidas. Ellos planean qué hacer a continuación y hacen nuevos compromisos. Estas no son “reuniones de staff” ordinarias. Son reuniones que se enfocan completamente en avanzar las medidas clave del éxito. Son preguntas sobre el progreso, saben que a sus líderes les importan y quieren contribuir.

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