Si su mentalidad hacia el trabajo no ha cambiado significativamente desde que se convirtió en gerente, es probable que no esté gestionando realmente. Hay un millón de maneras en las que la gestión de personas es diferente a trabajar como colaborador individual. Y tiene que cambiar su forma de pensar y lo que hace para tener éxito en su desafiante y gratificante papel. 

He aquí algunas formas fundamentales de hacerlo. 

1. Centrarse en hacer las cosas a través de otras personas en lugar de hacerlas uno mismo. 

Puede que tenga una gran capacidad técnica -y puede que incluso sea una de las razones por las que lo han ascendido-, pero esa capacidad no le servirá para dirigir. Conseguir grandes resultados de un equipo de personas requiere un conjunto de habilidades totalmente diferente. La principal medida de su rendimiento no es el número de operaciones de venta que cierra, ni la cantidad de código que escribe, ni la calidad de sus análisis, sino el número de operaciones que cierra su equipo, la cantidad de código que escribe su equipo y la calidad de sus análisis. 

Parece un cambio sencillo, pero muchos directivos tienen grandes dificultades para llevarlo a cabo. Para algunos, todas esas reuniones con los subordinados directos y las conversaciones de ida y vuelta no parecen “trabajo real”. Pero buscar, organizar y comunicar la información es un verdadero trabajo de gestión que, cuando se hace bien, permite aprovechar a su equipo para lograr un impacto mucho mayor del que podría lograr por sí solo. 

Adopte la mentalidad:

Seleccione cuidadosamente y dé forma a los objetivos del equipo que se alinean con los objetivos de su empresa y otras iniciativas. A continuación, considere, planifique y comunique los detalles: ¿Qué aspecto tiene el resultado ideal y puede explicarlo claramente a su equipo? ¿Cómo organizará y delegará el trabajo? ¿Cuánta orientación necesita cada colaborador directo para lograr ese resultado ideal? ¿Cómo conseguirá lo que su equipo necesita de otras personas de la organización? Y una vez que el trabajo esté en marcha, ¿qué correcciones hay que hacer para que los planes funcionen? 

Los grandes directivos entienden que no pueden determinar estas cosas de forma aislada. Se necesitan conversaciones bidireccionales, reuniones y otro tipo de trabajo directivo real. 

2. Conecte con sus subordinados directos como personas para poder ayudarles a dar lo mejor de sí mismos. 

Casi todas las decisiones que toma en el trabajo afectan a la vida de sus subordinados directos, y no sólo a la forma en que pasan sus horas de trabajo. Los directivos pueden influir enormemente en la vida de las personas, en su crecimiento profesional, en sus carreras y en su felicidad personal. ¿Suena desalentador? Puede serlo. Pero piense en la oportunidad: Cada vez que ayuda a alguien a superar un reto, a cumplir un objetivo, a emprender algo nuevo, a verse más capaz o a sentirse más comprometido en el trabajo, está mejorando la vida de alguien, no sólo haciendo el trabajo. 

Primer paso: Conozca a sus subordinados directos: qué es importante para cada persona y cómo puede ayudarles a prosperar. Cuanto más ayude a los demás a tener éxito, más éxito tendrá usted. Es muy ingenioso cómo funciona eso. 

Adopte la mentalidad: 

Si aún no tiene reuniones periódicas con cada subordinado directo, prográmelas y comience a celebrarlas ahora. Hágalas sagradas, no las cancele. Se trata de un tiempo dedicado a establecer una relación más sólida, a la orientación y a discutir el desarrollo de la carrera o cualquier otra cosa que la persona necesite para tener éxito en su función y crecer en el futuro. Puede que esté acostumbrado a dirigir las conversaciones, pero tenga cuidado de no dominar las conversaciones individuales de sus subordinados directos. Tendrá conversaciones más significativas y reveladoras si hace preguntas reflexivas y pasa la mayor parte del tiempo escuchando realmente.

3. Elija y utilice sus palabras con sabiduría: sus comentarios influyen en el comportamiento de los demás. 

¿Sus subordinados directos están haciendo un buen trabajo? ¿Un buen trabajo? ¿Podría ser mejor? Aunque ellos tienen sus propias opiniones, también se dirigen a usted, el responsable de evaluar su rendimiento, para que les ayude a saber dónde están. 

La retroalimentación bien aplicada es una de las herramientas más poderosas de que dispone un directivo para influir en el comportamiento de sus subordinados directos, ya que ayuda a definir y aclarar sus expectativas, da a las personas una idea del impacto de sus acciones y proporciona una orientación clara sobre lo que deberían hacer más y menos. También puede ser un gran motivador, ya que muestra a los subordinados directos que usted les presta atención, reconoce su esfuerzo y se preocupa por su progreso. 

Sin embargo, la mayoría de los directivos no dan suficiente feedback, a pesar de su vital importancia. 

Adopte la mentalidad: 

La retroalimentación significativa, ya sea para reforzar la retroalimentación o para redirigirla, debe ser una conversación. Incluso puede empezar una conversación sobre el feedback preguntando: “¿Qué piensas sobre la forma en que X?” antes de ofrecer su propia perspectiva. 

Para asegurarse de que sus comentarios son útiles, enraícelos en una observación de un comportamiento específico (por ejemplo, “Me he dado cuenta de que has enviado una agenda detallada con antelación”) seguido de su impacto (por ejemplo, “Eso realmente ha ayudado a todos a prepararse para la reunión, así que hemos conseguido hacer mucho más”). Y para asegurarse de que da suficiente feedback y lo distribuye de forma equitativa entre su equipo, considere la posibilidad de establecer una cuota semanal para el número de veces que da feedback a cada subordinado directo.

4. Aprenda siempre, aunque le resulte incómodo. 

El trabajo de un directivo es tan complejo que es imposible ser excelente en todo lo que hace. Además, el contexto de cada situación es importante: un enfoque que funcionó con una persona o en una situación puede no funcionar con otra. Pero esto es lo que puede hacer para ser excelente: Aprender de sus inevitables errores, hacer ajustes y mejorar con el tiempo. 

También puede ayudar a identificar preventivamente algunas áreas en las que es más débil. Por ejemplo, ¿suele destacar en la resolución de problemas detallados, pero le cuesta influir en los superiores? Si sabe eso de sí mismo, tal vez quiera centrarse en mejorar la forma de defenderse a si mismo y a su equipo, y también posiblemente frenar si tiene la tentación de involucrarse en cada detalle del trabajo de su equipo (a nadie le gusta un microgestor). 

Adopte la mentalidad: 

Busque opiniones -de sus subordinados directos, de sus compañeros y mentores, de su jefe- para saber cómo se presenta ante los demás y qué podría hacer mejor en aspectos concretos de su trabajo (es imposible conocer sus puntos ciegos sin preguntar). Puede resultar incómodo e incluso personalmente doloroso abrirse a las críticas: nadie quiere oír que se está quedando corto. Pero es fundamental tomar conciencia de uno mismo y corregir el rumbo antes de que un hábito cause un daño importante a su equipo o a su carrera. Otra forma de potenciar su aprendizaje: Busque la opinión y el consejo de directivos experimentados, mentores y compañeros cuyas habilidades admire. Contar con una sólida red de asesores puede ayudarle a evitar errores y a darse cuenta de que no está solo en sus desafíos.

5. Aproveche su resiliencia para liderar a través de la ambigüedad y el cambio. 

Como gerente, se supone que usted está al mando. Pero con las estrategias cambiantes de la empresa, las reestructuraciones, las prioridades poco claras de su jefe y otras olas de cambio e incertidumbre, puede que sienta que no tiene el control que pensaba que le daría el ser gerente. Sin embargo, su trabajo consiste en marcar un camino claro para su equipo. Si se asusta ante la incertidumbre o pone cara de felicidad y actúa como si todo fuera bien, su equipo se dará cuenta de sus señales de comportamiento y no solo se sentirá tan desorientado como usted, sino que podría empezar a desvincularse. 

Para evitarlo, fomente la autoconciencia sobre cómo suele reaccionar ante la incertidumbre y el cambio, de modo que esté mejor preparado para gestionar sus emociones y evaluar con calma su situación (tanto las oportunidades como los retos). Y no olvide que, aunque tenga muy poca visibilidad de los cambios de la empresa que están cambiando su día a día, su equipo tiene aún menos contexto y acceso a la información. Depende de usted comunicar a sus subordinados directos lo que sabe (y lo que no sabe) y luego guiarlos de manera eficaz. 

Adopte la mentalidad: 

Adopte un enfoque equilibrado para evaluar la situación, porque recurrir a los peores escenarios o a un optimismo implacable no le ayudará a largo plazo y no contribuirá a disipar los temores y las preocupaciones de su equipo. ¿Cómo se sientes ante un cambio? ¿Qué ganan y qué pierden usted y su equipo (es importante reconocer ambas cosas)? ¿Cómo puede ayudar al equipo a avanzar? 

A continuación, comunique claramente a su equipo lo que está ocurriendo, por qué y cómo afecta a su trabajo. Preste mucha atención a la respuesta de los miembros de su equipo y busque oportunidades para unir y motivar al equipo, independientemente de si ve un futuro potencialmente brillante (por ejemplo, “Esta nueva dirección nos ofrece una gran oportunidad para X porque…”) o retos difíciles en torno a los cuales su equipo puede unirse (por ejemplo, “Soy consciente de que esta ronda de despidos supondrá un trabajo extra para nosotros. Va a ser duro, así que tendremos que trabajar juntos…”).

6. Gestione su energía para poder trabajar de forma sostenible sin agotarse. 

Si usted es un directivo típico, su trabajo se ve cortado en pedazos por las reuniones, las interrupciones y el cambio mental entre el pensamiento a gran escala y la resolución de problemas diarios. Se enfrenta a problemas de negocio y problemas de personas, y al final de algunos días, encontrará su lista de tareas más larga, no más corta, a pesar de su mejor esfuerzo. Suspiros. 

En un intento por conseguirlo todo, es posible que se salte los entrenamientos matutinos, que almuerce en su escritorio, que termine los correos electrónicos antes de acostarse y que deje que el trabajo se extienda a sus fines de semana. Estas estrategias pueden incluso parecer más productivas, durante un tiempo. Pero no puede mantenerlas a largo plazo. Y además, su propio exceso de trabajo crónico es un mal ejemplo para su equipo. 

Gestionar es un maratón, no un sprint. Se necesita una mente clara y tranquila y un cuerpo sano para poder concentrarse, gestionar sus emociones y tomar buenas decisiones. Así que, ¿cómo lograr esas cosas en el torbellino de sus días de trabajo? Empiece por priorizar de forma implacable su tiempo en el trabajo más importante, y tenga en cuenta que una de esas cosas “más importantes” es el autocuidado. 

Adopte la mentalidad: 

Acostúmbrese a priorizar regularmente su trabajo más importante para que su carga de trabajo sea realista y no desperdicie su valiosa energía. Y haga una evaluación personal de su equilibrio entre el trabajo y la vida privada, su actitud y sus hábitos de salud, concretamente cómo come, hace ejercicio y duerme. En función de lo que descubra, puede establecer un nuevo límite entre el trabajo y la vida privada, trabajar en la gestión de sus emociones, programar un ejercicio regular, modificar su dieta o probar tácticas para dormir mejor.