En su libro, The Speed of Trust, nuestro colega Stephen M. R. Covey explicó que el primer imperativo de un líder es inspirar confianza. Es sacar lo mejor de las personas confiándoles una mayordomía significativa y crear un entorno en el que la interacción de alta confianza inspire creatividad y posibilidades.

Confianza: un multiplicador de rendimiento.

Solo el 10% de los trabajadores confía en que sus jefes harán lo correcto, y solo el 14% cree que los líderes de su empresa son éticos y honestos. Menos de una quinta parte del público en general confía en que los líderes empresariales sean éticos y honestos.

Para las empresas conocidas por su confianza, las malas noticias son buenas noticias. Las personas tienen más hambre que nunca de hacer negocios con personas en las que pueden confiar. Un estudio de Watson Wyatt encontró que las organizaciones de alta confianza superan a las organizaciones de baja confianza en el rendimiento total para los accionistas en tres veces, ¿por qué es eso?

Considere esto: la confianza siempre afecta dos resultados mensurables: velocidad y costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y los costos aumentan. Esto crea un impuesto de fideicomiso. Cuando aumenta la confianza, aumenta la velocidad y el costo disminuye. Esto crea un dividendo de confianza. Es así de simple, real y predecible. ¿Cómo se siente acerca de las relaciones donde la confianza es alta? ¿Qué tan efectiva es su comunicación con una persona en la que confía? Según nuestra experiencia, es fácil y rápido. Por el contrario, cuando la confianza es baja, la comunicación es casi imposible, incluso sobre las cosas más triviales.

Una vez que entendemos la economía medible y estricta de la confianza, podemos ver el impacto cuantificable en todas partes. Si bien estos impuestos fiduciarios no aparecen en el estado de resultados, siguen ahí, disfrazados de otros problemas: despidos, burocracia, política, desvinculación, rotación, abandono y fraude.

Cuando la confianza es alta, el dividendo que recibimos es un multiplicador de desempeño, elevando y mejorando cada dimensión de la organización: mayor valor, crecimiento acelerado, innovación mejorada, colaboración mejorada, asociación más fuerte, mayor compromiso, mejor ejecución y mayor lealtad. En una organización, la confianza es fundamental tanto interna como externamente. De hecho, dado el efecto multiplicador del rendimiento de la alta confianza, los líderes que solían hacer campaña para ser el “proveedor preferido” en sus mercados ahora deberían hacer campaña para convertirse en el proveedor más confiable. Aquellos que hagan de la construcción de la confianza una prioridad tendrán una ventaja estratégica.

La confianza empieza con quién es.

Su credibilidad personal es la base sobre la que se construye toda confianza. La credibilidad depende de dos cosas: su carácter (quién es usted, su integridad e intención) y su competencia (lo que puede hacer, sus capacidades y resultados). Su competencia es visible por encima de la superficie, mientras que su carácter, como las raíces de un árbol, se encuentra debajo de la superficie y alimenta su éxito, o su falta de él.

Si estuviéramos haciendo negocios con usted y supiera que tenemos todas las calificaciones y habilidades profesionales adecuadas, pero no cumplimos nuestra palabra, no confiaría en nosotros. Nuestra falta de carácter le impediría hacer negocios con nosotros, aunque seamos los mejores en lo que hacemos.

Por el contrario, si estuviéramos haciendo negocios con usted y usted supiera que somos honestos y que nos preocupamos por usted, pero que no teníamos las capacidades adecuadas, ya no éramos relevantes y no teníamos un historial de resultados, usted tampoco confiaría en nosotros. Nuestra falta de competencia socavaría la confianza, aunque seamos extremadamente honestos y cariñosos.

Profundizar un nivel en las dimensiones de carácter y competencia le permite evaluarse así mismo frente a lo que Stephen M. R. Covey llama “Los 4 núcleos de la credibilidad”: los dos primeros núcleos pertenecen al carácter y los dos segundos a la competencia.

El primer núcleo de la credibilidad es la integridad. Para usar la metáfora del árbol, la integridad es la raíz. Significa honestidad, veracidad y congruencia. Significa hacer lo correcto y apegarse a tu palabra.

El segundo núcleo de la credibilidad es la intención. En nuestra metáfora del árbol, es el tronco: parte de él está debajo de la superficie, parte de él está arriba. La intención se refiere a nuestro motivo y agenda.

El motivo que mejor genera credibilidad y confianza es cuando se preocupa por las personas a las que dirige, y que saben que usted se preocupa por ellas.

La agenda que mejor genera credibilidad y confianza es cuando está abierto y busca el beneficio mutuo, eso se llama ganar-ganar. Piénselo: cuando sospecha que alguien tiene una agenda oculta, cuestiona todo lo que dice y hace.

Los 4 núcleos de credibilidad.

El tercer núcleo de la credibilidad son las capacidades. En nuestro árbol, las capacidades son las ramas que producen los frutos. Las capacidades se refieren a su capacidad para inspirar confianza. La pregunta clave aquí es esta: ¿Es relevante? Un médico puede tener integridad y sus motivos pueden ser buenos, pero a menos que esté capacitado para realizar una tarea en particular, carecerá de credibilidad.

El cuarto núcleo de la credibilidad son los resultados. Los resultados se refieren a su historial y desempeño, y son muy importantes para su credibilidad. Como dijo Jack Welch, tener resultados es como tener “fichas de desempeño” sobre la mesa. Le dan influencia. Le clasifican como productor, intérprete.

Volviendo nuevamente a la metáfora del árbol, los resultados son los frutos: el propósito final tangible, medible y el producto de las raíces, el tronco y las ramas.

Cada uno de estos cuatro núcleos (integridad, intención, capacidades y resultados) es vital para la credibilidad personal y organizacional.

La confianza se fortalece por cómo actúa.

Después de la credibilidad, el otro componente clave para la confianza es el comportamiento. Las personas no solo juzgan sus resultados, también juzgan cómo los logró.

La Velocidad de la Confianza identifica trece comportamientos de alta confianza, que incluyen cumplir con los compromisos, corregir los errores, practicar la responsabilidad, demostrar respeto, escuchar primero y hablar con franqueza. Los opuestos de estos 13 comportamientos destruyen la confianza: romper los compromisos, negar los errores, eludir la responsabilidad, mostrar falta de respeto, no escuchar y mentir. Si bien los comportamientos son sencillos, con demasiada frecuencia son poco comunes. Con mayor frecuencia, las personas y las organizaciones utilizan comportamientos falsos, como “inventar” una historia en lugar de contarla directamente, encubrir un error en lugar de corregir el error, tener agendas ocultas en lugar de crear transparencia, culpar a los demás en lugar de practicar la rendición de cuentas y hacer promesas excesivas y entrega deficiente en lugar de cumplir los compromisos. Es bastante obvio que el comportamiento opuesto destruirá la confianza (p. Ej., Mentir), mientras que el comportamiento falso parece funcionar, pero en última instancia disminuye la confianza (p. Ej., Dar vueltas).

Construyendo confianza en FritoLay.

Mientras estudiaba y aplicaba el trabajo de Stephen M. R. Covey sobre la confianza, los ejecutivos de FritoLay quedaron fascinados con la idea de que generar confianza podría acelerar las cosas y reducir los costos. “FritoLay nunca fue una empresa de poca confianza”, dice Covey, pero el director ejecutivo Al Carey quería reavivar la cultura corporativa. Como todos los buenos líderes, quería que las cosas fueran más baratas, más rápidas y mejores, pero también quería energizar e involucrar a su gente.

La metodología transformó a FritoLay. Se eliminaron cientos de reglas y procedimientos burocráticos. Se eliminaron capas de toma de decisiones. “No solo enseñamos habilidades, cambiamos la cultura”, dice Cheryl Cerminara, vicepresidenta de FritoLay.

Por primera vez criticaron sus comportamientos poco confiables. Mantuvieron “Charlas de Confianza” en todos los niveles, identificando y resolviendo problemas. Celebraron reuniones trimestrales para evaluar su progreso para convertirse en una empresa de confianza. “Aprendimos a confiar el uno en el otro”, dijo Carey. “Así que no hubo necesidad de burocracia adicional”. En 2008, la compañía enfrentó un repentino aumento en los precios del combustible y el peor colapso económico en setenta años. Entonces el costo de su materia prima, las patatas, se multiplicó por diez porque las fuertes lluvias arruinaron los cultivos. Un desastre financiero amenazaba. Pero FritoLay estaba listo con una nueva perspectiva y un nuevo conjunto de habilidades. Con sus procesos de toma de decisiones altamente acelerados, navegaron a través de la amenaza. Todo el sistema de precios fue rediseñado de manera rápida y efectiva. “Lo que normalmente nos llevaría dos meses de discusiones, lo hicimos en diez días”, dijo Carey.

En lugar de sufrir un desastre financiero, FritoLay superó las expectativas. “Fue el mejor crecimiento de ganancias que habíamos tenido en diez años”, dijo Carey. “Doy crédito al proceso Speed of Trust. Pasamos por decisiones enormemente complejas a una velocidad vertiginosa. Tomamos cinco series de decisiones difíciles durante todo el año, y nunca antes hubiéramos podido tomar esas decisiones tan rápido como lo hicimos. Es el cambio cultural más emocionante que he visto en mis 28 años en la empresa”. Como líder, su influencia cuenta. Al desarrollar su propia credibilidad y luego comportarse de manera que genere confianza, inspirará un comportamiento de alta confianza en los demás.

Plan de acción

Acerca de los 13 comportamientos de confianza: ¿Cuáles de estos comportamientos son sus puntos fuertes y en cuáles necesita trabajar? ¿Qué hará con ellos?

Considere las relaciones clave en su vida: ¿Qué está haciendo que pueda erosionar la confianza? ¿Qué hará para mejorar el nivel de confianza?

Construyendo confianza: pasos de acción.

Para comenzar el proceso de generar confianza dentro de su equipo, siga estos cuatro pasos:

La confianza como ventaja competitiva.

Existe una conexión significativa, directa, medible e indiscutible entre alta confianza, alta velocidad, bajo costo y mayor valor. Inspirar confianza y extender la confianza son a menudo las claves para obtener una ventaja competitiva inmejorable.

Y crear tal confianza es una habilidad, un multiplicador de desempeño, y posiblemente la competencia clave de liderazgo necesaria en el entorno económico actual de baja confianza.

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