Según los más de 300 subordinados directos que encuestamos, la confianza entre un directivo y su equipo no surge de la nada. Se forja a través de acciones específicas y concretas que ganan a la gente y ayudan a mantener su confianza y motivación, día tras día. ¿Qué tipo de acciones? En la primera parte de esta serie compartimos tres comportamientos clave para crear confianza. Aquí hay tres más que pueden tener un impacto igualmente grande: 1. Manejar los conflictos entre los miembros del equipo de manera justa y eficaz. Un encuestado que se enfrentó a un miembro del equipo nos dijo: “Mi jefe llamó al otro empleado y los tres trabajamos para resolver nuestras dificultades. Fue muy justo con los dos. Ahora me llevo mucho mejor con mi compañero de trabajo. Nos dimos cuenta de que discutir estaba hundiendo a nuestro equipo”. Si bien el enfoque de ese gerente puede no funcionar en todas las situaciones, es importante prestar mucha atención y pensar en sus opciones cuando los conflictos de los subordinados directos amenazan el rendimiento y la satisfacción laboral, por el bien de las personas involucradas, de los compañeros de equipo distraídos que observan desde la barrera, o de ambos. Lo que hacen los gestores de confianza:

• Cree oportunidades regulares para que la gente revele sus problemas con los compañeros de trabajo. Sin un lugar claro para compartir estos problemas -como las reuniones recurrentes en las que se pregunta cómo van las relaciones de trabajo- es demasiado fácil que los subordinados directos justifiquen el hecho de guardarse los conflictos insanos para sí mismos. Es posible que se preocupen por invitar al escrutinio, por molestarle o por parecer un alborotador, por lo que debe allanar el camino para que hablen cuando su satisfacción laboral se vea comprometida.

• Siempre que sea posible, busque formas de observar de primera mano los comportamientos potencialmente problemáticos. Aunque sus subordinados directos pueden comportarse de forma diferente cuando usted está cerca, intente ver por sí mismo lo que está ocurriendo. Puede ayudarle a entender mejor la perspectiva de cada persona y calibrar su respuesta en consecuencia. Además, muchos subordinados directos no quieren dañar las relaciones con sus compañeros, y cuando observa el comportamiento de primera mano, tiene la opción de proteger a la persona que planteó el problema. Por ejemplo, un subordinado directo agradecido nos dijo: “Envié un correo electrónico a mi gerente acerca de una compañera de trabajo que no estaba trabajando tan duro como debería. La gerente se dirigió a mí para hablar del asunto y me dijo que no compartiría la información con nadie. Cuando observó el comportamiento, asumió toda la responsabilidad por haber identificado el problema y está trabajando con la empleada para ayudarla a mantenerse ocupada durante el tiempo de inactividad”.

• Sea transparente en cuanto a sus intenciones, y en cuanto a los motivos que las justifican. Cada conflicto es diferente, y su respuesta dependerá de múltiples factores. En algunos casos, su papel puede consistir simplemente en ayudar a su subordinado directo a descubrir cómo dar feedback a su compañero de equipo. En otros, puede desempeñar un papel mucho más activo cambiando algo que haya hecho que haya provocado el conflicto (por ejemplo, distribuir las tareas de forma desigual en el equipo) o trabajando en un plan de desarrollo con una o ambas partes. En cualquier caso, si es sincero, claro y específico sobre lo que piensa hacer (y comparte buenas razones para ello), es más probable que sus subordinados directos confíen en que se toma en serio su papel de líder y sus preocupaciones.

2. Ayudar a establecer y apoyar expectativas realistas de desarrollo profesional. Aunque depende de cada individuo trabajar duro y aprender las habilidades que pueden llevar a responsabilidades adicionales y funciones más grandes, los subordinados directos esperan un gerente que se involucre en ese proceso. También desean una evaluación honesta de sus opciones y apoyo para explorarlas, y pierden la confianza en los directivos que hacen falsas promesas. Lo que hacen los gestores de confianza:

• Cumpla lo que dice que va a hacer. “Cuando mi jefe dijo que me formaría para ser un líder, cumplió su palabra”, dijo un subordinado directo. “Significó mucho que quisiera que tuviera éxito”. Los encuestados parecían marcar sus calendarios con cada instancia de un gerente que mencionaba la posibilidad de un futuro aumento, una promoción o un camino para aprender más y asumir nuevas responsabilidades. Aunque hay que tener cuidado de no hacer predicciones demasiado optimistas, se puede prometer ser un defensor cuando surjan oportunidades y orientar a la gente sobre lo que se requiere de ellos para avanzar.

• Reconozca y honre el deseo de las personas de recibir formación, conocimientos y nuevas responsabilidades. Un subordinado directo de nivel inicial divulgó: “Mi gerente habló conmigo en privado sobre cómo funciona la industria y lo que necesito hacer para seguir siendo relevante. Me hizo reflexionar mucho sobre mi papel y lo que puedo aportar a la empresa”. De hecho, aunque los aumentos de sueldo y los ascensos suelen ser el objetivo final de las personas, muchos subordinados directos no están menos agradecidos cuando los directivos les patrocinan, apoyan e incluso les ofrecen de manera informal oportunidades para aprender y crecer.

• Detecte y transmita las oportunidades que los subordinados directos no pueden ver. Cuando se produzcan adquisiciones, rotaciones y reorganizaciones, merece la pena dedicar un momento a preguntarse por cada subordinado directo: ¿Se trata de una nueva oportunidad para él o ella? y ¿Puede pasar a desempeñar este papel o asumir esta responsabilidad? ¿Qué haría falta para ello?

Lo que hacen los directivos que no son de fiar:

• Cometer errores de omisión (aunque se haga sin querer o con la mejor intención). Evitar las conversaciones sobre las realidades del negocio o las verdades más duras que podrían influir en las oportunidades potenciales (por ejemplo, la posibilidad de que el presupuesto para un nuevo puesto se caiga) puede quemar a los directivos más de lo que creen. Tal vez no quiera desmoralizar a sus subordinados ambiciosos, defraudar las esperanzas de la gente o quedar mal a corto plazo, o simplemente no se da cuenta de lo que la gente interpreta de sus vagas declaraciones sobre el futuro. Pero si usted siembra ciertas expectativas en sus subordinados directos y luego éstos terminan con las manos vacías, le echarán la culpa a usted.

• Utiliza las falsas promesas para mantener a la gente comprometida. Puede ser doloroso para los directivos contemplar la pérdida de un miembro del equipo. Tal vez por eso, algunos directivos hacen que sus subordinados directos sigan con la promesa de oportunidades de desarrollo o de carrera que nunca se materializan. “Me dijeron tres años seguidos que me darían un nuevo título y una promoción, y cada año había una excusa diferente”, dijo un encuestado descontento. “Al cuarto año escuché: ‘Nunca dije eso’”.

3. Saber cuándo ayudar y cuándo entrenar, y cómo hacer ambas cosas sin que la gente se sienta inadecuada. “Nos faltaba personal. Mi jefe se metió de lleno y trabajó junto al resto de nosotros, sin quejarse nunca, pero también demostrando que sabía hacer bien el trabajo y ser un jugador de equipo”, nos dijo uno de los encuestados. “Realmente nos impresionó a todos”. Aunque este enfoque fomenta claramente la confianza, no siempre es obvio cómo responder cuando sus subordinados directos tienen dificultades con una tarea nueva o complicada. ¿Debe usted ayudar o reasignar la tarea? ¿O su subordinado directo sólo necesita una caja de resonancia para resolver el problema? No hay una respuesta fácil, pero una cosa quedó clara entre los encuestados: No todos los problemas de las tareas son iguales, y confían en los jefes que saben la diferencia. Lo que hacen los gestores de confianza:

• Distinga entre las emergencias y los retos razonables. En algunos casos -un plazo de entrega muy largo o la escasez de personal-, los equipos deseaban que su jefe les echara una mano. Otras veces, los encuestados se sintieron desafiados pero no necesariamente abrumados por una gran presión de tiempo. En este caso, los encuestados hablaron bien de los directivos que les entrenaron o simplemente expresaron su confianza en su capacidad para conseguirlo.

• Cuando ayude al equipo, actúe con una mentalidad de colaborador individual. A los equipos con escasez de personal parece gustarles que su jefe colabore como si fuera un compañero más. Un encuestado satisfecho, al recordar a su jefe ensuciándose las manos con algún trabajo manual, explicó: “Eso demostró que haría cualquier cosa que me pidiera”.

• Muestre confianza en el equipo cuando los subordinados directos tengan dificultades con una nueva tarea, especialmente si se necesitan refuerzos o reasignaciones. Sus subordinados directos se sentirán aliviados al saber que usted no espera la perfección cuando se enfrentan a algo nuevo y que seguirá ofreciéndoles oportunidades para ampliar sus habilidades. Y en muchos casos, lo mejor es dejarles trabajar a través de los desafíos, lo que indica que usted no ha perdido la fe en ellos. Por ejemplo, una persona agradecida dijo: “Un compañero de trabajo y yo teníamos problemas para hacer funcionar un complicado sistema informático. Después de unos días de esfuerzo, le dije a mi supervisor que tal vez era hora de llamar a algún experto de la empresa que construyó nuestro ordenador. Se lo pensó un poco y dijo que creía que podíamos resolverlo, y quería que le diéramos un par de días más”.

Lo que hacen los directivos que no son de fiar:

• No haga caso a las preguntas y solicitudes de información. A veces, los jefes no tienen la respuesta, y en este caso, ¿qué puedes hacer? Para los subordinados directos, escuchar “no lo sé” puede implicar “no me importa”. En su lugar, intente “No tengo la respuesta ahora mismo, pero haré lo posible por encontrarla”. Y asegúresee de hacer un seguimiento. Por otro lado, si la persona está intentando resolver un problema difícil, puede ponerte en modo coaching y analizar juntos algunas posibilidades (“No lo sé, pero hablemos de ello”).

• Señale la frustración o la decepción cuando la gente pida ayuda. Incluso si acepta llevar al equipo a la espalda hasta la línea de meta o proporcionar la instrucción que la gente necesita para sobresalir, es importante no hacerlo a regañadientes o moviendo la cabeza con decepción. De lo contrario, es probable que el equipo dude en pedir ayuda la próxima vez. Como nos dijo un colaborador directo: “No entendí algo y se lo pregunté a mi supervisor, pero me ignoró. Al día siguiente me regañó porque no sabía cómo utilizar lo que le había preguntado. Ahora acudo a mi segundo supervisor si tengo una duda”.

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