“Al contrario de lo que la mayoría de la gente cree, la confianza no es una cualidad blanda e ilusoria que se tiene o no se tiene; más bien, la confianza es un activo pragmático, tangible y accionable que se puede crear, mucho más rápido de lo que probablemente cree posible”. – Stephen M. R. Covey

Una gran parte de su trabajo como directivo consiste en motivar a su equipo para que cumpla los objetivos de rendimiento. Pero, ¿qué determina que la gente responda? A menudo, la respuesta depende de la confianza de sus colaboradores directos en usted, su líder. Como nos dijo una persona, “el comportamiento de confianza de mi jefe me animó a hacer un mejor trabajo y a redoblar mis esfuerzos”. Y en el lado opuesto, los jefes que erosionan la confianza -ya sea que lo hagan intencionalmente o no- hacen que los subordinados directos se sientan demasiado traicionados o desmoralizados como para comprometerse plenamente con su trabajo. Tras una pérdida de confianza, uno de ellos confesó: “Dejé mi departamento lo antes posible”.

Aquí presentamos tres de los principales comportamientos que fomentan la confianza:

1. Esté realmente abierto a escuchar y, cuando sea apropiado, a acomodar las vidas de sus subordinados directos fuera del trabajo.

¿Confiaría en alguien que, como dijo un colaborador directo, “le hiciera sentir que es sólo un trabajador y no una persona”? Los encuestados quieren que sepa -más que nada- que si actúa como si las personas no tuvieran vidas fuera del trabajo, resulta poco realista, inútil e insensible.

Por otro lado, pueden contar con líderes que demuestran que se preocupan, y a menudo el trabajo del equipo mejora por ello. Por ejemplo, una persona nos dijo: “Mi jefe cambió el horario para que pudiera trabajar en la parte de atrás [y no tener que interactuar frecuentemente con los demás] cuando una semana estaba pasando por mucha ansiedad social. Me hizo sentir que podía confiar en hacerle saber cuando mi estado de salud dificultaba ciertas tareas”.

Lo que hacen los gestores de confianza:

• Pregunte sobre los intereses externos de las personas. Dedique unos minutos de sus reuniones individuales con sus subordinados directos a esto y haga un seguimiento cuando se cruce con ellos. Un subordinado directo compartió: “Mi gerente me preguntó sobre una fiesta que celebré recientemente y que él desconocía… Me hizo dar cuenta de que realmente se preocupa por mí como persona”.

• Compruebe si sus subordinados directos están sometidos a estrés o a una tragedia. Los subordinados directos mencionan que se enfrentan a todo tipo de situaciones, desde problemas de salud hasta problemas para conciliar el trabajo y la vida familiar, pasando por acontecimientos extremos como una muerte o un divorcio. Aunque no se espera ni se ha formado a los empleados para que actúen como consejeros, no cuesta mucho pasar por allí y preguntar cómo le va a alguien, expresar su disponibilidad para hablar y escuchar con atención y compasión cuando la gente describe un problema fuera del trabajo. ¿No está seguro de si alguien está bien?

• Facilite a las personas la posibilidad de tomarse un tiempo libre o ajustar su trabajo cuando se produzcan dificultades inesperadas. Muchos de los encuestados se enfrentaron a la enfermedad repentina o a la muerte de un ser querido -un padre, una pareja, un hijo, un amigo, una mascota de la familia- o a la aparición repentina o al recrudecimiento de un problema de salud. Se ganaron la confianza de los directivos que les permitieron tomarse un tiempo libre con poca antelación, recalibraron los horarios o las funciones para adaptarse a su nueva realidad, o asumieron de buen grado la carga de reasignar el trabajo (en lugar de mantener al subordinado directo como rehén para atar los cabos sueltos).

• Recuerde a la gente sus beneficios en el lugar de trabajo. Una colaboradora directa estresada describió cómo su jefe le ayudó a conciliar su vida laboral con la personal al animarla a tomar sus vacaciones antes de que expiraran. Otra expresó su gratitud por un directivo que obtuvo información pertinente para la documentación de la discapacidad. Lo que distingue a estos directivos no es que conozcan a fondo las políticas de la empresa, sino que reconocen lo que está pasando su gente y les instan a utilizar los recursos que tienen a su disposición.

Lo que hacen los directivos que no son de fiar:

• Ignorar o restar importancia a los problemas e intereses de la gente, a menudo sin querer. Tanto si lo hace porque se siente incómodo abordando temas incómodos como las dificultades, como si no cree que sea profesional o que merezca la pena su tiempo para hablar de temas no relacionados con el trabajo, está indicando que no le importa nada más que el rendimiento laboral.

• Haga las adaptaciones a regañadientes. Si muestra signos de resentimiento al atender solicitudes razonables, podría hacer más daño que bien. El jefe de una colaboradora directa le concedió tiempo libre, sólo para culparla de haber faltado a sus tareas cuando regresó. Esto anuló por completo la confianza y la buena voluntad que el jefe había ganado al permitirle tomar vacaciones en primer lugar.

2. Intervenir con elegancia cuando los subordinados directos son el blanco de las frustraciones de un cliente o de otro directivo.

“Mi jefe se volvió más confiable porque no arrojaba a los empleados debajo del autobús cuando las cosas iban mal”, informó una persona. “Nos ayudaba en todo lo posible”.

De hecho, sus subordinados directos rara vez se sentirán más vulnerables desde el punto de vista profesional que cuando un error o una acusación salen a la luz pública, por ejemplo, cuando un cliente se burla del servicio de un subordinado directo en la sala de ventas o cuando un hilo de correo electrónico tiene demasiadas personas copiadas. También es raro que se sientan más agradecidos que cuando les ayudas a sobrellevar la situación.

Lo que hacen los gestores de confianza:

• Mantener la calma. Muchos de los encuestados describieron estas situaciones como tensas y embarazosas, lo que les impresionó aún más cuando sus jefes no entraron en pánico. En lugar de seguir el instinto común de ponerse a la defensiva o enfadarse, concéntrese en comprender lo que ha ocurrido y de dónde vienen todos los implicados. Asuma que tanto la persona que se ha enfrentado a usted como su subordinado directo tienen buenas intenciones. Respire profundamente y mantenga un lenguaje corporal abierto. Hable en un tono de voz normal y haga preguntas aclaratorias, en lugar de acusatorias.

• Reunir más información en lugar de sacar conclusiones precipitadas. Por ejemplo, el jefe de uno de los encuestados, que, en lugar de ponerse automáticamente del lado de un cliente que le desafía públicamente, volvió a comprobar el trabajo de su subordinado directo. Si necesita tiempo para averiguar qué ha pasado, intente dar las gracias amablemente a la persona agraviada y, sin estar de acuerdo con su queja, programa una conversación de seguimiento: “Gracias por la sinceridad. Me tomo las quejas en serio y me ha dado mucho que pensar. ¿Le parece bien que programe una reunión de seguimiento para mañana?”.

• Asumir la culpa y/o dar cobertura. A veces, la responsabilidad que conlleva un papel de liderazgo significa aceptar la culpa de lo que ocurra en su equipo, independientemente del grado de implicación directa. Los directivos que entienden esto y lo aceptan tienden a ser no sólo respetados sino también venerados por sus subordinados directos. Algunos encuestados nos hablaron de una ocasión en la que metieron la pata, pero su jefe asumió la responsabilidad por ello, lo que les inspiró a trabajar mucho más. Otro nos contó que, cuando fue acusado falsamente de algo por la alta dirección, “un jefe anterior… se puso más o menos en la línea de fuego para defender mis acciones. Esto le hizo mucho más digno de confianza, no sólo para mí, sino para otros miembros del personal que vieron o supieron lo que pasó”.

Lo que hacen los directivos que no son de fiar:

• Observe desde la barrera. Esperar que sus subordinados directos aprendan la lección mediante una buena y vieja vergüenza pública es una forma segura de erosionar la confianza.

• Acumular. Mientras que los errores de los subordinados directos pueden justificar la reorientación de los comentarios en privado, algunos directivos reprenden abiertamente a su personal cada vez que lo hace un cliente o un superior. Algunos encuestados, después de ver a su jefe hacer esto a los miembros del equipo, afirmaron que “nunca confiaron en el jefe después de eso” y se volvieron “paranoicos para hacer cualquier cosa”. No hay duda: Las reprimendas públicas pueden ser extremadamente costosas, ya que rompen la confianza no sólo del subordinado directo implicado, sino también de cualquier observador.

3. Reconocer y apreciar el trabajo de las personas, incluso en lo más mínimo.

“Estaba trabajando en Navidad y todos los asistentes a la fiesta recibieron un regalo, pero por alguna razón se olvidaron de mí”, dijo uno de los encuestados. “El gerente de turno esa noche bajó inmediatamente a la zona de la tienda y me compró personalmente un regalo. Es lo más bonito y justo que ha hecho un gerente por mí”.

Lo que hacen los gestores de confianza:

• Exprese su agradecimiento en privado y/o en público, aunque sea para decir que no lo hace lo suficiente. Muchos subordinados directos recuerdan vívidamente las reuniones en las que su jefe destacó su trabajo y el de su equipo. Otros señalan las felicitaciones privadas, como una encuestada que dijo que su jefe la llevó aparte y “simplemente dijo que, aunque no habla abiertamente de ello en el trabajo, aprecia todo lo que hago”.

• Reconocer los grandes hitos. Algunos de estos actos de agradecimiento coincidieron con un acontecimiento especial, como el de un colaborador directo que celebraba su décimo aniversario de trabajo y al que su jefe invitó a comer.

• Redirija los elogios que se le hacen. Los directivos, como cara del equipo, suelen recibir más elogios (y desprecios) de los que merecen. Y los subordinados directos suelen notar cuando sus jefes redirigen ese reconocimiento hacia ellos. “Estaba trabajando en un contrato para un nuevo cliente y había dedicado mucho tiempo a dejarlo perfecto”, recuerda una persona. “Al parecer, fue bien recibido y el jefe de mi jefe lo había elogiado por el trabajo. Sin embargo, mi jefe señaló que yo había hecho realmente el trabajo y merecía los elogios… como él estaba dispuesto a reconocer mis esfuerzos, quise esforzarme aún más para hacer un buen trabajo para él”.

Lo que hacen los directivos que no son de fiar:

• Señale el favoritismo distribuyendo los elogios de forma desigual. Cuando tenga una buena razón para elogiar a una persona más que a otras, considere mantener la conversación en privado entre usted y su superestrella para minimizar la percepción de favoritismo. La gente se da cuenta -y puede resentirse- del reconocimiento desigual.

• Dar un reconocimiento poco sincero. Uno de los encuestados contó que los elogios de su jefe a su trabajo se vieron socavados por la posterior microgestión y las revisiones a sus espaldas: “Esto me hizo 1) cuestionar su sinceridad cuando elogiaba mi trabajo y 2) no estar dispuesto a asumir responsabilidades adicionales, ya que no confiaba en su motivación para dármelas”.

• Alterar el trabajo de los subordinados directos sin dar explicaciones. Es inevitable que tenga que ajustar la producción de su equipo. Pero si no explica el motivo -quizá porque sabe que un cliente necesita más o menos información de la que incluye su equipo-, la gente podría concluir, como hicieron algunos encuestados, que tratase su trabajo con descuido y falta de respeto.

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